如何化解人力成本上升的壓力

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〔案例點(diǎn)評(píng)〕 （案例略）

通過(guò)上述的案例，我最直接的感受就是資金的壓力。是門店老板面對(duì)上游企業(yè)要求全款付現(xiàn)金的無(wú)計(jì)可施，對(duì)員工要求增加待遇的無(wú)奈。

由于很難獲得現(xiàn)金來(lái)彌補(bǔ)這些損失，需要做的就是增加利潤(rùn)來(lái)持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

增加利潤(rùn)的措施目前只有兩條，一是增加銷售數(shù)量，二是增大商品價(jià)格。

說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。如果僅僅是做的問(wèn)題，那就簡(jiǎn)單多了，根本用不著在這里討論。問(wèn)題是怎么做，采取什么措施，才能使提高了價(jià)格的商品賣出更多的數(shù)量，這需要我們作理性的思維。

對(duì)于上游廠家的供貨價(jià)格，不是這里討論的重點(diǎn)，暫不考慮。問(wèn)題是人力成本的上升，我們就從這里說(shuō)起。

原來(lái)門店老板的思維很簡(jiǎn)單，就是上游給我一個(gè)批發(fā)價(jià)，叫成本價(jià)，門店賣出一個(gè)零售價(jià)，二者的差價(jià)就是揣進(jìn)我老板兜里的利潤(rùn)。房租，稅費(fèi)，人員工資都從我兜里掏，掏一分，我就少一分，掏一毛，我就少一毛。門店多賣一件我就多賺一塊，多賣兩件我就多賺兩塊。也就是基于這種樸素的簡(jiǎn)單思維，門店老板為了賺取更多的錢，不去探求更有價(jià)值的辦法，想都不想，一股腦把寶押在促銷上，買贈(zèng)，跳樓，放血，才有了利潤(rùn)薄的象刀片一樣的促銷大戰(zhàn)。反正超過(guò)進(jìn)價(jià)就敢賣，樂(lè)此不疲，癡迷于低價(jià)促銷，一幅誓將促銷進(jìn)行到底，不賣穿幫不罷休的勁頭。

這里有一個(gè)誤區(qū)。嚴(yán)格的說(shuō)，商品的成本價(jià)包括供貨價(jià)，員工應(yīng)有的待遇，房租，售后和其它費(fèi)用。門店的利潤(rùn)是零售額減去以上費(fèi)用，不管你有沒有打促銷戰(zhàn)把利潤(rùn)打沒，門店老板原來(lái)的利潤(rùn)是虛高的利潤(rùn)。沒有足額發(fā)放員工待遇，這在競(jìng)爭(zhēng)上，既是對(duì)同行的不公平，也對(duì)員工本身不公平，員工應(yīng)該得到應(yīng)有的待遇。否則，跳槽就是一種常態(tài)。更何況，誰(shuí)也不能漠視《勞動(dòng)合同法》的出臺(tái)。

每家門店老板都堅(jiān)信自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是優(yōu)良的產(chǎn)品，不是優(yōu)良產(chǎn)品也不會(huì)去經(jīng)營(yíng)，優(yōu)良的產(chǎn)品需要有才能的人去服務(wù)。有才能的人在門店里面是稀有人才，屬于人力資本，人力資本就具有勞動(dòng)力和資本的雙重性，按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的一般原理，勞動(dòng)力的回報(bào)是工資和獎(jiǎng)金，資本的回報(bào)是利潤(rùn)。這就有了實(shí)行創(chuàng)新體制的理論依據(jù)。

一 諸侯分封  盈虧自負(fù)

門店利潤(rùn)的增長(zhǎng)來(lái)自于外部，來(lái)自于顧客，不是來(lái)自于內(nèi)部。我們國(guó)人一直以來(lái)就有發(fā)揚(yáng)勤儉持家的優(yōu)良傳統(tǒng)。不勤，就是再儉，也儉不出財(cái)富，早晚坐吃山空，實(shí)際上就是開源和節(jié)流的問(wèn)題，開源才是根本。隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化，再固守原來(lái)一手進(jìn)貨，一手出貨，吃差價(jià)的理念，事實(shí)證明已經(jīng)行不通了。如果把門店老板和員工看成博弈的雙方，既不是你輸我贏的零合博弈，也不是雙方均輸?shù)呢?fù)合博弈，而是雙方共贏的正合博弈。

假如門店實(shí)行骨干員工參股體制還不成熟，完全可以采用利潤(rùn)分紅的形式。根據(jù)個(gè)別門店的情況不同，或者按照商品分類，或者按照攤位面積分?jǐn)?，?shí)行分管承包經(jīng)營(yíng)，除去上交一定費(fèi)用，多余的利潤(rùn)完全有承包者個(gè)人掌握。這已經(jīng)不再是過(guò)去的激勵(lì)方式，員工賣一件衣服可以提成幾元錢，而是把原來(lái)被動(dòng)的打工者變成經(jīng)營(yíng)品牌商品的主人，門店的一個(gè)老板分身成了幾個(gè)準(zhǔn)老板。準(zhǔn)老板們?cè)诎滋?，晚上，吃飯，睡覺想的都是怎么多銷貨，每一個(gè)準(zhǔn)老板都是一個(gè)平臺(tái)，他的背后就是一個(gè)商品銷售的社區(qū)，門店的顧客一下子就能增加幾倍。你就不再只是雇傭員工的兩只手，而是整個(gè)身心。沒有比雇傭人心更有價(jià)值的生意了，這樣比較，門店的一點(diǎn)付出還算得了什么，就是改動(dòng)了一下體制。

體制的改動(dòng)，不在于行，而在于知，在于門店所有者的認(rèn)識(shí)水平，在于是否寬待那些利用你的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)共同獲利的伙伴。下屬變成了伙伴，她們會(huì)竭盡全力去銷售商品，門店也同樣會(huì)不遺余力地幫助準(zhǔn)老板，只有準(zhǔn)老板們的成功，才會(huì)有門店的繁榮。當(dāng)然，也不排除個(gè)別準(zhǔn)老板在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的失利，失利的準(zhǔn)老板會(huì)按照事先的條例退出。門店依然能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去。

二 品牌制勝   創(chuàng)新促銷

對(duì)于品牌，我認(rèn)為就是商標(biāo)和商譽(yù)的組合體。有一個(gè)好的名字，再有一個(gè)好的名聲，這就走進(jìn)了塑造品牌的第一步。當(dāng)然，你的產(chǎn)品質(zhì)量要過(guò)關(guān)，質(zhì)量不好的產(chǎn)品沒有市場(chǎng)。從消費(fèi)者角度來(lái)講，商品的認(rèn)知度，美譽(yù)度，忠誠(chéng)度，到品牌聯(lián)想，是品牌之所以成為品牌逐步升級(jí)的過(guò)程。

品牌是一棵樹，讓消費(fèi)者從接受了一棵果子是甜的，從而相信這棵樹上的果子都是甜的。有了品牌，就有了商品價(jià)格賣的高，賣的快，賣的久的基礎(chǔ)，才有了門店賺取超過(guò)行業(yè)平均利潤(rùn)的基礎(chǔ)，才有了門店敢于對(duì)毫無(wú)章法的促銷說(shuō)不的底氣，品牌給商品溢價(jià)提供了可能。

在過(guò)去的好長(zhǎng)一段時(shí)間里，我們過(guò)于狹隘的理解品牌這個(gè)概念，認(rèn)為只有花錢做廣告才是做品牌，其實(shí)這也是一種誤解。教材書上有這樣一個(gè)案例，說(shuō)法國(guó)巴黎有一條商業(yè)街，街上有三個(gè)裁縫，第一個(gè)掛出牌子，是法國(guó)最好的裁縫；第二個(gè)又掛出牌子，巴黎最好的裁縫；第三家不好掛了，總不能說(shuō)是世界上最好的裁縫。于是轉(zhuǎn)念一想，只說(shuō)，是這條街上最好的裁縫。一語(yǔ)畫龍點(diǎn)睛，把另外兩家比下去了，還不顯山不露水，以柔克剛，這也是在做品牌。這個(gè)例子告訴我們，有錢的做大環(huán)境的廣告，錢少，可以做行業(yè)的廣告，再不，就做區(qū)域市場(chǎng)的，甚至，沒有錢也可以做一條街上的廣告，也是在做品牌。

上游企業(yè)負(fù)責(zé)商品品牌的傳播，門店負(fù)責(zé)品牌在本地的塑造和門店的globrand.com商譽(yù)品牌。門店對(duì)于上游廠家，既是渠道，也是終端，既要借勢(shì)上游的資源，也要主動(dòng)的發(fā)揮自己在本地熟悉環(huán)境的優(yōu)勢(shì)，積極樹立在本地的社會(huì)形象。每年一度的高考，是人們關(guān)注的焦點(diǎn)，如果門店以品牌的名義，用品牌服飾捐助高考狀元，花錢不多，卻能取得很大的效果。

運(yùn)用品牌促銷的另一個(gè)例子，可以邀請(qǐng)上游廠家的專家，來(lái)講述服裝的發(fā)展歷史，企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景，邀請(qǐng)顧客參與，來(lái)拉近消費(fèi)者和品牌的關(guān)系，從認(rèn)知到認(rèn)同，培養(yǎng)忠誠(chéng)的消費(fèi)者。

三  價(jià)值營(yíng)銷   多方共贏

原來(lái)門店只是把消費(fèi)者當(dāng)成上帝，習(xí)慣把上游和員工當(dāng)成討價(jià)還價(jià)的壓榨對(duì)象，事實(shí)上，沒有滿意的員工，哪來(lái)滿意的消費(fèi)者。員工實(shí)際是門店的第一層消費(fèi)者，讓快樂(lè)的員工把滿意傳遞-全球品牌網(wǎng)-給顧客，顧客的購(gòu)買過(guò)程變成一次快樂(lè)之旅。記下顧客的聯(lián)系方式，每逢節(jié)日來(lái)臨不忘送去祝福和關(guān)心，讓體驗(yàn)銷售一直延續(xù)下去。

給員工發(fā)放自己品牌的衣服，引領(lǐng)時(shí)尚新潮。每一個(gè)員工都變成了一個(gè)活的廣告，既提高了員工待遇，又省去了廣告的費(fèi)用。

開始的案例說(shuō)到門店面對(duì)的是上游企業(yè)要求全款付現(xiàn)金的問(wèn)題，雖然這樣給門店經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了周轉(zhuǎn)金的壓力，但是比起不完全打款，那將會(huì)給上游企業(yè)帶來(lái)更大的資金負(fù)擔(dān)，企業(yè)畢竟面對(duì)的是更大的市場(chǎng)。門店做好市場(chǎng)調(diào)查和科學(xué)預(yù)測(cè)，一方面能夠給上游提供有價(jià)值的信息，另一方面，減少盲目訂貨帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。門店應(yīng)該主動(dòng)當(dāng)好總部的偵察兵，以便取得企業(yè)最大的政策支持。

在后金融危機(jī)時(shí)期，越是在經(jīng)濟(jì)的寒冬，越是需要利己先利人的視野，先成就他人再成就自己。創(chuàng)新的門店按照價(jià)值的理念應(yīng)該有四個(gè)上帝，員工是上帝，供應(yīng)者是上帝，投資者是上帝，顧客是上帝。圍繞一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，任何一方的收益都不以損失另一方的利益為基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)共贏，共同走向成功。