項目管理過程之生命周期

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　　生命周期描述了項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的各個階段，最一般的劃分是將項目分為 “識別需求、提出解決方案、執(zhí)行項目、結(jié)束項目”四個階段。實(shí)際工作中根據(jù)不同領(lǐng)域或不同方法再進(jìn)行具體的劃分。例如，按照軟件開發(fā)項目劃分為需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)測試、運(yùn)行維護(hù)幾個階段，而在建筑業(yè)中一般將項目分成立項決策、計劃和設(shè)計、建設(shè)、移交和運(yùn)行等階段。

　　項目生命周期的劃分

　　對于IT服務(wù)項目來說，從廠商看項目是從接到合同開始，到完成規(guī)定工作結(jié)束，但如果從客戶角度看，項目是從確認(rèn)有需求開始，到使用項目的成果實(shí)現(xiàn)商務(wù)目標(biāo)結(jié)束，生命周期的跨度要比前者大。因?yàn)轫椖康母灸繕?biāo)是滿足客戶的需求，所以按后者劃分考慮比較有益，對項目管理成功也大有幫助：

　　第一，識別需求。當(dāng)需求被客戶確定時，項目就產(chǎn)生了。這個階段的主要任務(wù)是確認(rèn)需求，分析投資收益比，研究項目的可行性，分析廠商所應(yīng)具備的條件。商務(wù)上這個階段以客戶提出明確的《需求建議書》或《招標(biāo)書》為結(jié)束標(biāo)志。這個階段盡管可以由客戶單獨(dú)完成，但如果廠商介入則非常有利：一方面可了解客戶真正需要什么；另一方面早期的交流可建立良好客戶關(guān)系，為后續(xù)的投標(biāo)和合同奠定基礎(chǔ)。第二，提出解決方案。主要由各廠商向客戶提交標(biāo)書、介紹解決方案。這個階段是贏得項目的關(guān)鍵，公司既要展示實(shí)力又要合理報價。如果競標(biāo)成功則簽定合同，廠商開始承擔(dān)項目成敗的責(zé)任。這個階段容易出的問題是：因看不見最終產(chǎn)品，銷售人員可以“隨便說”，甚至過度承諾（因不用他們?nèi)?zhí)行），由此會造成公司的損失。防治的方法是一方面在合同中明確定義項目的目標(biāo)和工作范圍，另一方面在公司一層建立合同審核機(jī)制。

　　第三，執(zhí)行項目。從公司角度來看這才是項目的開始。這個階段項目經(jīng)理和項目組將代表公司完全承擔(dān)合同規(guī)定的任務(wù)。一般需要細(xì)化目標(biāo)，制定工作計劃，協(xié)調(diào)人力和其他資源；定期監(jiān)控進(jìn)展，分析項目偏差，采取必要措施以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因?yàn)镮T項目的不確定性，項目監(jiān)控顯得非常重要，特別是有眾多項目同時運(yùn)行的IT公司，必須建立公司一級的監(jiān)控體系跟蹤項目的運(yùn)行狀態(tài)。

　　第四，結(jié)束項目。主要包括移交工作成果，幫助客戶實(shí)現(xiàn)商務(wù)目標(biāo)；系統(tǒng)交接給維護(hù)人員；結(jié)清各種款項。完成這些工作后一般進(jìn)行項目評估。評估可以請客戶參加，讓其表達(dá)意見，并爭取下一個商業(yè)機(jī)會，或請求將項目作為燈塔向其他客戶展示。最后，舉行慶祝儀式，讓項目成員釋放心理壓力、享受成果。

　　在上述項目生命周期中存在2次責(zé)任轉(zhuǎn)移：第一次在簽定合同時，標(biāo)志著項目成敗的責(zé)任已經(jīng)由客戶轉(zhuǎn)移給承約方；第二次是交付產(chǎn)品時，標(biāo)志著承約方完成任務(wù)，開始由客戶承擔(dān)實(shí)現(xiàn)商務(wù)目標(biāo)的責(zé)任。第一次責(zé)任轉(zhuǎn)移時清晰定義工作范圍非常重要，開始說得越清楚則完工后越容易交回去。如果開始沒說清楚也會“皆大歡喜”，因?yàn)槌屑s方覺得“反正沒說清楚，到時咱不做”；而客戶覺得“到時讓他們做，當(dāng)然不會另外加錢了”。而一旦發(fā)生這樣的情況客戶是占上風(fēng)的，一是客戶可以拒絕付款，二是一個不滿的客戶會使廠商喪失大量商業(yè)機(jī)會。

　　項目生命周期中的重要概念

　　項目生命周期中有三個與時間相關(guān)的重要概念：檢查點(diǎn)（CheckPoint）、里程碑（Mile Stone）和基線（Base Line），描述了在什么時候（When）對項目進(jìn)行什么樣控制。

　　檢查點(diǎn)。指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進(jìn)行檢查，比較實(shí)際與計劃之間的差異，并根據(jù)差異進(jìn)行調(diào)整。可將檢查點(diǎn)看作是一個固定“采樣”時點(diǎn)，而時間間隔根據(jù)項目周期長短不同而不同，頻度過小會失去意義，頻度過大會增加管理成本。常見的間隔是每周一次，項目經(jīng)理需要召開例會并上交周報。

　　里程碑。完成階段性工作的標(biāo)志，不同類型的項目里程碑不同。里程碑在項目管理中具有重要意義，我們用一個例子說明：情況一：你讓一個程序員一周內(nèi)編寫一個模塊，前3天你們可能都挺悠閑，可后2天就得拼命加班編程序了，而到周末時又發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)有錯誤和遺漏，必須修改和返工，于是周末又得加班了。

　　情況二：實(shí)際上你有另一種選擇，即周一與程序員一起列出所有需求，并請業(yè)務(wù)人員評審，這時就可能發(fā)現(xiàn)遺漏并即時修改；周二要求程序員完成模塊設(shè)計并由你確認(rèn)，如果沒有大問題，周三、周四就可讓程序員編程。同時自己準(zhǔn)備測試案例，周五完成測試；一般經(jīng)過需求、設(shè)計確認(rèn)，如果程序員合格則不會有太大問題，周末可以休息了。

　　第二種方式增加了“需求”和“設(shè)計”兩個里程碑，這看似增加了額外工作，但其實(shí)有很大意義：首先，對一些復(fù)雜的項目，需要逐步逼近目標(biāo)，里程碑產(chǎn)出的中間“交付物”是每一步逼近的結(jié)果，也是控制的對象。如果沒有里程碑，中間想知道“他們做的怎么樣了”是很困難的。其次，可以降低項目風(fēng)險。通過早期評審可以提前發(fā)現(xiàn)需求和設(shè)計中的問題，降低后期修改和返工的可能性。另外，還可根據(jù)每個階段產(chǎn)出結(jié)果分期確認(rèn)收入，避免血本無歸。第三，一般人在工作時都有“前松后緊”的習(xí)慣，而里程碑強(qiáng)制規(guī)定在某段時間做什么，從而合理分配工作，細(xì)化管理“粒度”。

　　基線。指一個（或一組）配置項在項目生命周期的不同時間點(diǎn)上通過正式評審而進(jìn)入正式受控的一種狀態(tài)。基線其實(shí)是一些重要的里程碑，但相關(guān)交付物要通過正式評審并作為后續(xù)工作的基準(zhǔn)和出發(fā)點(diǎn)?；€一旦建立后變化需要受控制。

　　綜上所述，項目生命周期可以分成識別需求、提出解決方案、執(zhí)行項目和結(jié)束項目四個階段。項目存在兩次責(zé)任轉(zhuǎn)移，所以開始前要明確定義工作范圍。項目應(yīng)該在檢查點(diǎn)進(jìn)行檢查，比較實(shí)際和計劃的差異并進(jìn)行調(diào)整；通過設(shè)定里程碑漸近目標(biāo)、增強(qiáng)控制、降低風(fēng)險；而基線是重要的里程碑，交付物應(yīng)通過評審并開始受控。