綜合管理之造成BPR實(shí)施失敗的五大原因

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企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是獲得最大的利潤(rùn)。那么企業(yè)流程的優(yōu)化也是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而操作，所以，實(shí)施BPR的依據(jù)應(yīng)當(dāng)是能否幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大的利潤(rùn)。要搞清這一點(diǎn)，企業(yè)必須首先了解自己。企業(yè)必須了解自己產(chǎn)品的成本和質(zhì)量，庫(kù)存的大小和周期，財(cái)務(wù)狀況，響應(yīng)速度等現(xiàn)實(shí)問題；同時(shí)，企業(yè)還需要有預(yù)見性地制定出銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和資金計(jì)劃等前瞻性布署。只有清楚地了解自己，才能找到與預(yù)期目標(biāo)的差距，從而找出一條實(shí)現(xiàn)最大利潤(rùn)的最優(yōu)途徑，進(jìn)而展開BPR的實(shí)施。
　　1、誤擇重建的時(shí)機(jī)和條件
　　企業(yè)并不總需要進(jìn)行徹底的重建。實(shí)施BPR雖是高收益的項(xiàng)目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因此必須明確企業(yè)重建的動(dòng)機(jī)，考|試/大選擇好企業(yè)重建的最佳時(shí)機(jī)。通常有如下三種情況：
　　企業(yè)陷入困境，營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機(jī)，這時(shí)，員工配合意愿強(qiáng)，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。趁主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行重建之際，進(jìn)行本企業(yè)重建，以超過對(duì)手成為標(biāo)竿。企業(yè)預(yù)感到某項(xiàng)新科技的產(chǎn)生足以改變市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則時(shí)，運(yùn)用此項(xiàng)新規(guī)則，進(jìn)行流程重建，以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　2、誤擇流程重建的環(huán)節(jié)
　　流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，考|試/大選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。在具體分析時(shí)，必須考慮如下問題：
　　這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？
　　這項(xiàng)流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)？
　　這項(xiàng)流程重建成功的概率有多大？
　　這項(xiàng)流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重？
　　3、忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革
　　企業(yè)重建，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對(duì)整個(gè)過程負(fù)有自上而下的責(zé)任；而同時(shí)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動(dòng)的、創(chuàng)造性的合作。
　　4、錯(cuò)誤理解IT在BPR中的角色
　　將BPR等同于IT是錯(cuò)誤的，而忽視IT的作用也是錯(cuò)誤的。信息技術(shù)的真正價(jià)值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。
　　5、BPR的不成熟
　　至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因?yàn)樽鳛橐环N革新理論，BPR還遠(yuǎn)未成熟，對(duì)BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未建立。而且，先進(jìn)的理論，革命性的思想并不足以帶來實(shí)踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實(shí)踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實(shí)施策略，包括開發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)BPR項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是BPR理論走向成熟的需要。
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