企業(yè)IT項目管理中常犯的十四個錯誤(2)

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第11個錯誤：漠視變更管理。
　　影響:要是用戶不采用新技術(shù)，那么為了交付新的IT功能而投入再多的時間、資金和精力，也是白費(fèi)力氣。
　　辦法:項目規(guī)劃階段，事先抽出時間考慮項目可能會在哪些方面遇到阻力，并且考慮好應(yīng)對阻力的辦法。還要找出哪些利益相關(guān)者的工作會受到新功能的影響，并且計劃好如何向他們說明流程和工作流方面出現(xiàn)的變化。
　　應(yīng)該明白，不是所有變更都是不好的。
　　第12個錯誤：項目進(jìn)度計劃不完整。
　　影響:項目團(tuán)隊的成員不知道應(yīng)當(dāng)何時交付什么樣的成果，這樣一來就很難按時完成項目。
　　辦法:要為項目安排進(jìn)度報告，一個簡便的方法就是確定完成項目涉及的所有活動(比如確定范圍、考|試/大征集需求、進(jìn)行測試及實施)，然后根據(jù)項目的最后期限為這些活動確定相應(yīng)的預(yù)定日期。項目管理軟件有助于安排進(jìn)度。
　　第13個錯誤：IT部門沒有要求延長不合理的最后期限。
　　影響:IT部門很可能面臨失敗，落下無法按時交付項目的壞名聲。IT部門會力求在CEO規(guī)定的項目最后期限之前完工。但不注意項目的依賴關(guān)系和總體計劃只會帶來更多的問題，從而更難按時交付。
　　辦法:IT管理人員要向CEO解釋，需要多少成本和資源才能在這個最后期限之前按時完工，并且讓CEO在成本、范圍和進(jìn)度之間進(jìn)行選擇。
　　第14個錯誤：與項目發(fā)起人和利益相關(guān)者沒有溝通好。
　　影響:IT部門滿足不了預(yù)期需求。如果IT部門把數(shù)千行數(shù)據(jù)描述系統(tǒng)功能和規(guī)格的電子表格交給業(yè)務(wù)部門，就有可能讓業(yè)務(wù)部門對項目范圍或者系統(tǒng)需求產(chǎn)生誤解。因為業(yè)務(wù)人員沒有時間去查看這么詳細(xì)的技術(shù)文檔。
　　辦法:讓到時會受到影響或者參與項目的每個利益相關(guān)者都大體上了解整個項目從設(shè)計到實施的過程。重點突出需要與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系的活動，并且解釋為什么需要業(yè)務(wù)部門的參與?？紎試/大IT部門需要投入更多的精力向業(yè)務(wù)部門介紹執(zhí)行項目涉及哪些步驟。
　　一、知道自己要努力實現(xiàn)的目標(biāo)。
　　美國奧克蘭縣的IT部門在1997年開始設(shè)立項目管理辦公室(PMO)時，就制訂了清晰的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。他們與業(yè)務(wù)合作伙伴一起有效地確定項目的優(yōu)先級，并且通過技術(shù)來提高政府業(yè)務(wù)部門的效率。
　　設(shè)立項目管理辦公室需要拿出清楚的理由，這有諸多原因。一家組織不會始終需要設(shè)立正式的項目管理辦公室，如果只是希望跟蹤項目，那么一個簡單的項目跟蹤應(yīng)用軟件也許就足夠了。但如果想改進(jìn)完成項目的方法，并且對確定項目優(yōu)先級的流程擁有更大的控制權(quán)，那么運(yùn)作順暢的PMO就有助于實現(xiàn)這兩個目標(biāo)。
　　此外，IT部門內(nèi)外很少有人會喜歡這樣的想法:一個集中部門負(fù)責(zé)審批及否決項目、報告衡量尺度，以及督促項目經(jīng)理、確保項目處于正常軌道。IT員工和內(nèi)部客戶會對設(shè)立PMO的工作出難題。為了得到他們的支持，就要拿出確鑿的理由，表明為什么需要設(shè)立PMO，又不會增強(qiáng)官僚主義。
　　設(shè)立項目管理辦公室、制訂相關(guān)的項目管理流程，這常常需要投入大量的時間和資金，可能需要好幾年才能把這項工作做到位。有人會對此產(chǎn)生厭煩情緒，如果他們對設(shè)立項目管理辦公室所需的時間和資金提出質(zhì)疑，對此要有明確的答復(fù)。
　　二、獲得管理人員的支持。
　　如果能夠獲得管理人員的支持，不但可以讓公司的每個人都采用新的流程，還能夠簡化變更管理難題。
　　為了讓項目成功，軟硬件方面需要開支，需要對公司內(nèi)部的人員進(jìn)行培訓(xùn)，需要從內(nèi)部改變公司文化，考|試/大需要改變你所服務(wù)的客戶或者合作伙伴的文化。這都需要時間和精力，要是項目執(zhí)行發(fā)起人覺得把時間花在項目上不劃算，設(shè)立PMD也就不會取得成功。
　　三、明確項目管理辦公室向誰報告。
　　奧克蘭縣IT部門下設(shè)的項目管理辦公室直接向CIO報告。負(fù)責(zé)IT部門的IT主管希望PMO向自己報告，那樣IT部門的各個小組影響不了PMO。由于向CIO辦公室報告，項目管理辦公室確實成了提供項目管理和指導(dǎo)服務(wù)的集中部門，確保了標(biāo)準(zhǔn)和流程變更出現(xiàn)在組織內(nèi)部的最高層面。
　　四、讓PMO負(fù)責(zé)流程，而不是負(fù)責(zé)懲罰措施。
　　PMO一定要成為大家都愿意尋求幫助的部門。如果項目經(jīng)理擔(dān)心PMO會告訴CIO自己沒有完成工作，他就不會找PMO尋求幫助。
　　要IT部門打消“PMO是項目管理監(jiān)督部門”的這種印象向來很難。這就是為什么要強(qiáng)調(diào)PMO的角色應(yīng)當(dāng)是流程的監(jiān)管人、項目經(jīng)理的指導(dǎo)員。PMO的作用不是向CIO報告做錯的事情，而是為項目經(jīng)理提供相關(guān)工具和儀表板，他們可以用來查清楚哪個項目進(jìn)度落后、哪個項目按時完成、哪個項目需要加把勁。
　　五、選擇項目管理軟件。
　　正如需要設(shè)立項目管理辦公室以便知道自己要實現(xiàn)的目標(biāo)那樣，管理者頭腦中也要有清晰的最終目標(biāo)，那樣買來的軟件才能幫助自己駛向成功彼岸。比方說，因為奧克蘭縣的IT部門希望內(nèi)部業(yè)務(wù)客戶在項目決策方面更多地扮演合作伙伴的角色，該組織需要一款工具讓IT部門能夠與客戶更好地進(jìn)行溝通。
　　選擇項目管理軟件之前，專家建議IT主管要考慮希望落實到位的項目管理流程。不管實施的是什么樣的項目管理工具，它們都要支持你的流程。
　　如果純粹為了技術(shù)而實施技術(shù)，那就錯了。如果沒有圍繞技術(shù)的流程，那只是電子表格，它其實管理不了任何東西。
　　開始考慮不同的軟件時，要確保其功能能實現(xiàn)自己的流程以及當(dāng)前和將來的首要目標(biāo)。PMO的規(guī)模開始可能很小，不過當(dāng)看到它給自己公司帶來的好處后，可以逐漸擴(kuò)大規(guī)模。同時，選擇軟件時，應(yīng)當(dāng)考慮到將來需求的變化。
　　要牢記的另一個因素就是集成，使用多款可以彼此集成的工具，那樣就能夠在公司發(fā)展過程中采用新功能，至少能夠在這些工具之間輕松傳遞數(shù)據(jù)。
　　最后，應(yīng)當(dāng)選擇真正能提供項目管理解決方案、而不是單單提供軟件的廠商。
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