我國工程總承包（EPC）的項目管理挑戰(zhàn)

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奧運期間，國家體育場（鳥巢）、水立方、央視大樓和國家大劇院以其獨特的造型和深厚的意蘊吸引著中外游客駐足流連。這些設計先進的工程，都是工程總承包EPC（Engineering, Procurement, Construction）項目的成功典范，代表了現(xiàn)代工程項目管理的主流。EPC模式將工程設計、工程管理和工程施工完美結合，有助于達到創(chuàng)新設計、縮短工期、降低投資的目的。 
　　EPC工程管理的組織架構 
　　EPC項目管理的組織模式和對成員的素質(zhì)要求有別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子。EPC工程項目一般采用矩陣式的組織結構。根據(jù)EPC項目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）負責工作包（Work Package）的模式運行，由項目經(jīng)理全面負責工作組的活動，而工作包負責人全面負責組員的活動和安排。管理部門根據(jù)公司的法定權利對工作組的工作行使領導、監(jiān)督、指導和控制功能，確保工作組的活動符合公司、業(yè)主和社會的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。 
　　EPC工程項目對項目經(jīng)理和工作包負責人的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場經(jīng)理。EPC的項目經(jīng)理必須具備對項目全盤的掌控能力，即溝通力、協(xié)調(diào)力和領悟力；必須熟悉工程設計、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協(xié)調(diào)管理，這些綜合知識的要求遠高于普通的項目管理。工作包負責人的素質(zhì)要求也遠高于具體的施工管理組。國際EPC項目的管理組成員不乏MBA、MPA、PMP等管理專家，也包括其他的技術專家。工作包負責人往往是在專業(yè)上的技術專家，同時也是管理協(xié)調(diào)方面的能手；不僅在技術工作、設計工作、現(xiàn)場建設方面有著多年的工作經(jīng)驗，而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對新情況的應變能力、對大局的控制和統(tǒng)籌能力方面均應有出色才能。正是高素質(zhì)、高效率的團隊形成對項目經(jīng)理的全力支持才得以保證項目的正常實施。 
　　EPC工程總承包管理存在的問題  
　　盡管工程建設企業(yè)過去在國內(nèi)外EPC項目管理上取得了很大的成績，但總體上在國外比國內(nèi)要發(fā)展得順利，概括起來主要有兩個方面的原因，一是企業(yè)外部大環(huán)境的影響，另外一方面是企業(yè)內(nèi)部問題。  
　　一、外部大環(huán)境的影響  
　　1．企業(yè)對總承包管理的認識有誤區(qū)。人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多。主要是計劃經(jīng)濟體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。
　　2．業(yè)主行為制約了我國EPC項目的發(fā)展。在我國目前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設目的不同，對建筑法、招投標法的運用理解有所不同。有些業(yè)主為避開有關法規(guī)的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。  
　　3．二級分包市場有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業(yè)分包給專業(yè)分包商。而我國《建筑法》等法律法規(guī)規(guī)定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務之后，至少結構工程要獨立完成，不能分包。這種規(guī)定是對我國建設企業(yè)開展施工總承包管理的制約。國內(nèi)建設企業(yè)分包項目往往僅限于各單位的二級公司（分公司），內(nèi)部進行行政干預、保護，也是制約總承包市場的一個不利因素。  
　　4．工程總承包的法律法規(guī)很不健全。加入WTO以來，我國建設領域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業(yè)的發(fā)展已成大勢所趨，工程總承包項目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規(guī)還很不健全。  
　　雖然工程總承包已推行多年，但由于認識上的不一致，多年來沒有制定工程總承包的有關法律法規(guī)和部門規(guī)章?！督ㄖā?、《招標投標法》和《建設工程質(zhì)量管理條例》等法律法規(guī)只對勘察、設計、施工、監(jiān)理、招標代理等有規(guī)定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式，在我國的法律法規(guī)中沒有相應的規(guī)定。在招投標管理上，國家有關部門已出臺了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》，但缺乏工程總承包招投標辦法。由于對工程總承包沒有相應管理法規(guī)、部門規(guī)章、實施細則和標準合同文本等，導致了地方政府部門和行業(yè)主管部門不知道如何對工程總承包規(guī)范管理，這些都制約了工程總承包的發(fā)展。  
　　5．政府扶持政策力度有待加強。從長遠的眼光來看，在市場經(jīng)濟體制下，工程總承包主要應由市場去選擇，然而由于目前我國正處于從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的特殊階段，計劃經(jīng)濟體制下制定的一些規(guī)章和方法還仍在發(fā)揮作用，產(chǎn)生著或大或小的影響。 
　　二、企業(yè)內(nèi)部軟環(huán)境的影響  
　　1. 建立適應總承包的組織機構和管理架構。目前，除少數(shù)已改造為國際型工程公司的建設企業(yè)外，我國大多數(shù)勘察設計、施工企業(yè)沒有建立與工程總承包相對應的組織機構，開展工程總承包的組織機構不健全。開展EPC總承包時，依然沿用過去的施工總承包的組織模式。
　　2.　復合型管理人才缺乏。 21世紀的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業(yè)也不例外。我們?nèi)狈Φ牟粌H是大量高素質(zhì)的大型工程項目投標工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質(zhì)量、投資、進度、安全、信息控制的復合型高級項目管理人才。