綜合管理：職能式組織結(jié)構中的項目管理

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在職能式的組織結(jié)構里，項目性質(zhì)的活動優(yōu)先級一般都不能夠與部門的職能活動相比。一個項目成員，即要聽從項目經(jīng)理的安排完成項目任務，也要遵照職能經(jīng)理的領導，合理安排日常工作。項目經(jīng)理在這種職能式組織結(jié)構里，權力相對比較少，更多的時候只能擔任“項目協(xié)調(diào)員”的角色。那么職能式組織結(jié)構里項目經(jīng)理該如何利用自己有限的資源達到項目的成功實施呢？這是本篇我們要探討的一個問題。 　　
　　在項目的開展過程中，可能經(jīng)常出現(xiàn)下列的情況： 　　
　　一個實施管理者上班時候忽然跑到你這里來報告：“這個項目我要退出了，開發(fā)部門從來不按時做出我們想要的程序。你讓我如何去給客戶實施，客戶方我一直在摧拖，現(xiàn)在都沒辦法再摧下去了，我不干了?！?　　
　　他是你的得力干將一直負責項目的實施部分，但現(xiàn)在因為開發(fā)進度進不上，出現(xiàn)了這樣他準備走人的情況。 　　
　　 “開發(fā)部嚴格按照客服部門提供的客戶要求進行研發(fā)的，卻非說我們程序不行，一定是你們沒有培訓好客戶，實施的時候軟件運行環(huán)境沒有搭建好?！?
　　開發(fā)經(jīng)理一直在盡心盡責管理著自己的開發(fā)隊伍，為項目的按時實施提供著有力的技術保障，現(xiàn)在也開始抱怨自己的合作伙伴了。 　　
　　 “每一次和開發(fā)部門提出意見，他們都沒能好好理解，有時候真搞他們不懂，明明這樣設計一下就可以的。他們卻非要那樣去改來改去，而且經(jīng)常這里改好了，那里又出問題了?！薄　?BR>　　客服部門一直在與客戶進行著最前沿的溝通，他們最能理解客戶的需求，但被夾在公司與客戶之間，現(xiàn)在客戶在催促他們，然而公司卻有著自己的開發(fā)流程，他們也無權進行干涉。 　　
　　 ……
　　職能式組織結(jié)構里，項目經(jīng)理可能除了需要對項目進行協(xié)調(diào)外，還有自己項目外的工作需要按時開展，也就是說，他/她的日常工作不僅僅是進行著項目管理就可以了。因此，對于我們的項目經(jīng)理， 除了要是公司某項目業(yè)務上的精英或?qū)＜彝?，他還必需要有高的個人素質(zhì)，有必要的項目管理能力。而相對項目管理來講，項目管理過程中，我們看重的不是他的專業(yè)技能，我們更需要項目經(jīng)理有充分有協(xié)調(diào)能力，因為一個項目經(jīng)理有70%--90%的時候是用來溝通與協(xié)調(diào)的。然而在職能式組織結(jié)構里，我們的項目經(jīng)理必定是公司的專家或精英，項目的管理與溝通能力可能不是公司特看重的。這是他所面臨的第一個需要解決的矛盾。 　　
　　項目管理本業(yè)就不易，職能式組織結(jié)構里的項目管理更加不容易。以下，我將個人認為職能式組織結(jié)構里項目管理的幾個要點提出來與大家探討，希望對于一些職能式組織結(jié)構里的項目經(jīng)理們能有所啟發(fā)。 　　
　　溝通與個人魅力 　　
　　 “專家或精英”的稱謂是對項目經(jīng)理公司業(yè)務工作能力上的肯定，技術方面或管理方面的專家到了項目管理中就不一定還是“專家或精英”了。公司要冒著把一個某方面的專家轉(zhuǎn)換為全能專家風險。其實，世界上所有的工作一般分為兩類，一類是與人打交道的工作，一類是與物打交道的工作。有人做過專門的研究，與人打交道的工作比與物打交道的工作平均工資要高30%。為什么與人打交道會工資高？專家向我們解釋了原因：“因為人是可變的，而一般的‘物’的可變性要少，甚至可以摸透它的屬性！”。所以，項目經(jīng)理要利用一個可變性高的人來達到你項目的成功，對你個人能力的要求比控制一個物體要高得多。 　　
　　他現(xiàn)在可以服從你的安排，他現(xiàn)在能夠接受你的觀點。但過了些時候，可能十分鐘、可能一小時，他因為對你某一方面不滿意，所以他會反對你觀點，抗拒你的安排，拒絕你的產(chǎn)品。一臺正常的機器在正常的運行環(huán)境里，可能會你按“開始”按鈕它不運轉(zhuǎn)嗎？只要有適宜的運行環(huán)境，它就會任勞任怨地工作。就算是出了問題檢修一下就可以了?？勺兊娜司筒煌?，出問題了，你可能還不知道具體是哪一個方面哪一個環(huán)節(jié)出了狀況，知道是哪個人出問題了，具體是因為什么才導致問題的出現(xiàn)，你可能又無法了解得到。人是復雜的，人的世界也復雜，在中國，人的社會更繁雜。你不僅要考慮到產(chǎn)品服務與價格，還要考慮到人情與世故，考慮到個人喜好與脾氣等等… 考試大收集　
　　所以，對于控制可變性高的工作，它相應所要求的工作能力也要全面些。對項目經(jīng)理的溝通能力更要求高一些，除了相應的溝通能力，我們的項目經(jīng)理要與職能部門的各個項目成員打交道，需要他能有相應的個人魅力。你可以用你的正直贏得信任，你可以用你的專業(yè)取得尊敬，你可以用你的為下屬著想獲得支持。一個人可以因為與可變性的事物打交道而發(fā)揮出他個更多的價值，挑戰(zhàn)越多，機會越大。你天天與一個物打交道，你不可能讓一件固定的物體發(fā)揮出意想不到的過程嗎？所以，對于于項目成員，你的個人魅力決定了你可以讓你的下屬十分聽從你的安排，即使有加班加點也無怨無悔，你也可能會是你的指示常被抵制或消積執(zhí)行，使得下屬與你之間的關系非常緊張。 　　管理項目章程
　　對于項目章程，它不僅包含了項目的范圍、項目的起止時間、項目的社會影響，更重要的是，它是項目經(jīng)理排兵遣將的一道令符。在職能式組織結(jié)構里，由于項目人員組織結(jié)構的復雜性。項目經(jīng)理如何才能使一個項目成員感覺到是項目團隊里的一員，而不只是職能經(jīng)理手下的一個下屬員工？對于項目的歸屬性，他肯定不會感覺強烈。因此，項目章程成為了規(guī)劃成員義務與責任的一個最有利的約束工具。也成為項目經(jīng)理與職能經(jīng)理溝通項目進度、員工工作安排的一個可依的制度。 　　
　　職能經(jīng)理也有公司安排的各項任務需要完成，在工作的開展中，他不可避免的要遇到下屬是先完成他手上的任務還是完成項目職責的沖突。因此，我們的項目經(jīng)理上任的第一步工作，就是要完成項目章程的制定工作，從而確定自己的權與責。雖然項目章程的制定工作無論是職能式還是項目式或矩陣式結(jié)構都需要完成，相對職能式來講，它制定出來的意義更要大一些?！　?BR>　　項目章程的制定進程它是一個不斷溝通與資源爭取的過程，如何說服上級領導轉(zhuǎn)變他個人的觀點，支持自己的觀點；如何使上級領導重視自己手頭的項目，多投入人力與物力，這些都需要我們的項目經(jīng)理在充分準備好了以后再一步步去說服領導與爭取資源。 　　
　　在項目管理中，除了按規(guī)章制度辦事，更多的時候，項目經(jīng)理需要用到一些必要的管理能力與溝通能力外，更需要有一些技巧來完成自己的項目管理過程。對于一些無法明確定義對與錯的事，對于一些有職責沖突的事，或許我們需要使點‘心眼’，耍些‘手段’變成‘無賴’，“會哭的孩子有奶吃”這一點還是有一定道理的。
　　領導參與、客戶催促 　　
　　一個項目能得到領導的參與是一件至關重要的事情，這一位領導最好是一個強勢的領導或不成，那就最好是公司或客戶方的高層。不管是公司這一方的，還是我們客戶方的都好。我們的在職能式組織結(jié)構里，項目經(jīng)理的角色多為項目協(xié)調(diào)員，然而在項目開展工作中不可必免地要因為公司資源而與公司其它工作發(fā)生沖突。得資源多者，項目成功的機率也大，質(zhì)量也會保證多些，得到資源少者肯定會使自己的項目延期或在三角制約里犧牲質(zhì)量來保證進度。
　　公司的領導參與一個主要的好處就是使公司重視你手上的項目，從而使你的項目在資源上得到最多的保證，也可以在某些關鍵性的決策時候，讓領導層來進行或得到領導的支持。很多時候，一些項目把有無重要領導的參與作為了一個項目成敗的關鍵因素也就是這個原因。客戶方若有領導的參與，也是件好事，勢必會增加項目的重要性。必要的時候，我們可以直接利用客戶方的領導直接與公司領導進行交涉。 　　
　　公司領導層很多時候考慮的不只是如何做好你這一個項目，在職能式組織結(jié)構里，可能公司的意愿就是用最少的資源做最多的事情。項目協(xié)調(diào)員的在這種環(huán)境里沒有為自己爭取大量資源的權力，所以為了做好項目，我們必須要借助外力了。而讓公司領導參與或客戶方領導參與就是一個最有效，最直接的方法之一了。　　
　　或者我們可以按照以上的方法制定正規(guī)標準的項目章程，然后一切按規(guī)章制度辦事。但在職能組織里，項目經(jīng)理更多時候都是沒有規(guī)章可循的，當有時候事情并不能按你的意愿發(fā)展，你只能從別的方面入手促成項目的順利進行。不管如何，我們的目的只有一個，就是按時完成項目。 　　
　　私人關系的影響力 　　
　　項目工作中，有一位關鍵開發(fā)成員正由職能經(jīng)理安排了一項目開發(fā)任務，本周所有的工作時間都安排滿了。本來己經(jīng)完成的項目忽然出現(xiàn)了一個BUG，客戶方希望馬上改進。然而按照職能式組織結(jié)構公司的規(guī)矩，需要先提客服單，再排序然后由開發(fā)部門一個個解決。這個時候，項目經(jīng)理找上了那個開發(fā)人員，和他說了這件事，客戶方催得急，希望能盡快解決。開發(fā)人員二話沒說，利用中午休息的時間幫我們的項目經(jīng)理把BUG修正了。 　　
　　一個項目成員，他可以聽你的，若他還負責另一個項目，他也可以聽另一個項目經(jīng)理的，同時，他還需要聽從職能經(jīng)理的工作安排。平常的工作不論哪一項都是工作，這里我們項目經(jīng)理可以利用自己的人格魅力來影響一個人，也可以利用良好的私人關系來促使項目成員優(yōu)先考慮你的項目工作內(nèi)容。無論做哪一個項目，他都是在工作。每一個項目對于公司來講都是同樣重要的。所以，他忙哪一件事情都是他的工作內(nèi)容。 　　
　　如何建立與個人的良好私人關系，好何讓他愿意幫你先完成你的工作，這就需要項目經(jīng)理的日常良好的交際。到了關鍵的時候，你會發(fā)現(xiàn)平常的良好人際關系在你的項目正常運作中是如此重要。 　　
　　適當擴大影響
　　公司的項目開發(fā)無論是質(zhì)量還是速度都沒有達到客戶的滿意程度，項目經(jīng)理了解到，職能經(jīng)理一直讓項目成員從事別的工作，所以延誤了開發(fā)進度。與職能經(jīng)理溝通，希望他能加快進度，然而，職能經(jīng)理的理由很充分我們還有別的工作需要做。多次溝通后沒有結(jié)果。這時候，客戶方來了一封傳真，大意是：“貴方的項目進度非常不理想，如果公司再按這種進度研發(fā)的話，我方將拒付后續(xù)費用！” 　　
　　一個項目進行到一定時候了，因為某些原因，無法繼續(xù)開展下去了。一件事情，我們個人的影響只能到這個地步了，無法使它繼續(xù)按照良性的方向發(fā)展下去，你的私人關系無法幫到你，你的有限權力無法影響事態(tài)的發(fā)展。這時候，我們還有辦法可想，然而這也只是當事態(tài)嚴重不按你的意愿發(fā)展而采取的一個消極措施，它肯定會強迫一些人進行他們不愿意的方式工作。 　　
　　我們權且不論這封傳真是客戶方主動發(fā)送還是項目經(jīng)理與客戶關系密切而另有后情，但這封傳真卻達到了它應有的效果。在公司高層的干涉下，項目的開發(fā)進度與質(zhì)量很快就趕上去了。 　　
　　職能式組織結(jié)構里，項目管理不如矩陣式與項目式組織結(jié)構里那樣一般有標準可依，所以做為職能式組織結(jié)構里的項目經(jīng)理，需要從各個方面考慮把你的項目如何才能做好。同時，我們要有一個意識，手段與方法只是輔助性的，只有形成了一套制度化的、標準化的流程，這樣才能更好地管理我們的項目。