績效考核在施工項(xiàng)目部中的操作實(shí)務(wù)

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項(xiàng)目部是施工企業(yè)最基本的利潤單元，同時(shí)也是企業(yè)管理的重點(diǎn)，項(xiàng)目部的績效好壞在很大程度上影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。為了提高項(xiàng)目部的效益和項(xiàng)目部全體員工的績效水平，項(xiàng)目部大多實(shí)行了績效考核制度。但從這幾年實(shí)際運(yùn)作看，由于多方面的因素，很容易導(dǎo)致考核過程出現(xiàn)問題，主要有：主觀偏差、績效標(biāo)準(zhǔn)難定、績效的影響因素難以消除、績效的公平難于保證、結(jié)果流于形式、對人不對事。以上種種問題說明：考核實(shí)行的不好還不如不考核。我們不妨從績效考核所存在的問題入手，梳理出項(xiàng)目部績效考核的業(yè)務(wù)流程，得出一個(gè)比較實(shí)用的績效考核方案。
　　一、根據(jù)考核目的 確定考核周期
　　近幾年，都是分公司組織人員對項(xiàng)目部進(jìn)行考核，半年一次，目的是通過考核摸清管理人員的具體情況，給人員調(diào)動(dòng)、人才晉升、考核培訓(xùn)等方面提供依據(jù)。但項(xiàng)目部的考核目的應(yīng)該是提高項(xiàng)目部全體員工的積極性，提高項(xiàng)目部的贏利能力，最終落實(shí)到確定員工的獎(jiǎng)金分配上。因此考核周期分兩種：月度考核確定上月獎(jiǎng)金數(shù)，綜合考核在一個(gè)項(xiàng)目完工后后進(jìn)行，確定承包獎(jiǎng)分配。
　　二、確立項(xiàng)目部、項(xiàng)目部部門、個(gè)人目標(biāo) 建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系
　　這個(gè)環(huán)節(jié)是績效考核的難點(diǎn)，需要人力資源部門一定要有足夠的毅力，聯(lián)合其他職能部門，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，及時(shí)修訂理論和實(shí)踐相脫節(jié)的部分，逐步改善考核指標(biāo)及其權(quán)重的合理性、實(shí)用性，提高群眾滿意度。具體說，科學(xué)合理的指標(biāo)體系要遵循以下原則：
　　1、目標(biāo)考核為主：項(xiàng)目部的所有目標(biāo)包括質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、利潤目標(biāo)、成本控制目標(biāo)等都是項(xiàng)目部班子同公司、分公司討論協(xié)商的結(jié)果，項(xiàng)目部要把這些目標(biāo)分解為不同部門和層次的具體目標(biāo)和計(jì)劃，從高到底，層層傳遞，一級一級往下壓，通過上下級共同協(xié)商，最終確定所有崗位的目標(biāo)責(zé)任體系。
　　2、量化指標(biāo)為主：目標(biāo)分為兩種，定性和定量。量化指標(biāo)比較明確，更有說服力。比如有一個(gè)工程，通過預(yù)測和分析，我們確定了該項(xiàng)目成本，并采用量化方法進(jìn)一步將這一成本目標(biāo)分解為幾個(gè)子目標(biāo)，每個(gè)子目標(biāo)再分解成人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)，并落實(shí)到項(xiàng)目分項(xiàng)工程負(fù)責(zé)人身上，大家對工程項(xiàng)目的成本情況都有了一個(gè)清楚的了解，目標(biāo)比較明確，極大地調(diào)動(dòng)了全體項(xiàng)目部人員的積極性和創(chuàng)造性，盡最大的努力達(dá)到既定的目標(biāo)。但是有些部門指標(biāo)量化比較困難，象人力資源部門、財(cái)務(wù)部門、辦公室等。但實(shí)際上指標(biāo)量化可以看作是一個(gè)溝通問題，如果領(lǐng)導(dǎo)和員工之間能夠進(jìn)行有效溝通，對一定的行為雙方約定一個(gè)績效標(biāo)準(zhǔn)，怎樣的表現(xiàn)可以得到怎樣的分?jǐn)?shù)，例如就辦公室人員工作熱情來說，領(lǐng)導(dǎo)可以和辦公室共同給工作熱情下一個(gè)定義，用描述性語言說明，什么情況下5分，什么情況下4分、3分、2分、1分、0分，這樣量化問題迎刃而解了。
　　3、要全面考核，同時(shí)注意指標(biāo)要有各部門特性 ；目前項(xiàng)目部有一個(gè)嚴(yán)重的問題傾向，注重員工的短期績效，忽視員工的持續(xù)改進(jìn)、能力的培養(yǎng)。這就造成了員工的短期行為，并且績效考核容易出現(xiàn)偏差。業(yè)績考核是重點(diǎn)，但決非全部，在員工的綜合考核中，一般可以分配以下權(quán)重：業(yè)績 70%，能力20% 態(tài)度 10%，但對于不同的工作性質(zhì)和不同的工作環(huán)境，要做一下調(diào)整。比如：對一些不需要工作能力而且工作成果容易顯現(xiàn)的工作（安全、質(zhì)量、生產(chǎn)調(diào)度等）只評工作業(yè)績。一些職能管理人員（技術(shù)員、人力資源管理人員、會(huì)計(jì)等）由于工作特點(diǎn)，業(yè)績很難具體衡量或衡量難度太大，此外他們的工作履行情況與工作能力密切相關(guān)，這樣就可以將工作能力作為最主要的內(nèi)容。此外一些工作不重要，工作價(jià)值不大的崗位（辦公室、后勤、文員、保管員、資料員、出納、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)員），其工作業(yè)績也是抽象的，對他們的評價(jià)，工作態(tài)度是最好的考核內(nèi)容。
　　對項(xiàng)目部及員工考核，工作環(huán)境也要重視，只注重業(yè)績，很容易造成“成著王侯敗者賊”的局面。造成市場成熟的地方大家搶著去，開拓市場動(dòng)力不足，嚴(yán)重限制了企業(yè)的擴(kuò)張能力和員工的開拓能力。
　　通過以上三個(gè)原則的把握，我們可以確定各個(gè)崗位指標(biāo)，確定各指標(biāo)權(quán)重。各相關(guān)職能部門主管和所屬員工要結(jié)合項(xiàng)目部實(shí)際，利用工作分析成果，在定編定員完成后，反復(fù)描述崗位職責(zé)，各崗位定下4-6個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時(shí)統(tǒng)計(jì)各個(gè)績效指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)，確定各考核指標(biāo)權(quán)重；最后報(bào)公司、分公司職能部門審批。
　　三、建立工作期望和績效工作過程
　　許多項(xiàng)目部績效考核由于流于形式而導(dǎo)致失敗。之所以出現(xiàn)這種后果，是因?yàn)閱T工不清楚或者感覺不到項(xiàng)目部對自己的期望，績效考核的目標(biāo)并沒有成為員工工作的動(dòng)力。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該知道員工在完成工作目標(biāo)后想得到什么。建立起彼此的工作期望，也就成了項(xiàng)目部、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、員工的良好承諾，這種承諾對于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有非常重要的意義，對領(lǐng)導(dǎo)來說也是一種最重要的員工關(guān)系任務(wù)。建立工作期望有兩種方式，一種是正式的績效協(xié)議，另一種是非正式的員工與領(lǐng)導(dǎo)心理上的默契?？冃f(xié)議是領(lǐng)導(dǎo)與下屬經(jīng)過討論而達(dá)成的對績效目標(biāo)的一種書面承諾。績效協(xié)議確定了預(yù)期一一應(yīng)進(jìn)行的工作、應(yīng)取得的成果和要取得這些成果所必須具備的特性（技能、知識(shí)和專長）和能力。他也確定了用來監(jiān)控和評價(jià)績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)?？冃f(xié)議有多種形式，例如：目標(biāo)/責(zé)任書、經(jīng)營合同、目標(biāo)責(zé)任狀等。 心理契約是個(gè)人期望所奉獻(xiàn)與組織期望有所獲取之間的一種默契和配合。項(xiàng)目部能清楚每個(gè)員工的發(fā)展期望并滿足之，每位員工也為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目部發(fā)展目標(biāo)作出全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈彭?xiàng)目部能滿足他們的期望。心理契約的達(dá)成需要企業(yè)形成尊重績效的優(yōu)秀文化。同時(shí)作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，心理契約是在領(lǐng)導(dǎo)與部屬保持經(jīng)常溝通、不斷明確中達(dá)成的。
　　員工的績效和發(fā)展應(yīng)不斷的受到審查，這是規(guī)范績效工作過程的一部分。良好的績效可以通過表揚(yáng)、認(rèn)可和給予責(zé)任更大的工作機(jī)會(huì)來得到加強(qiáng)，當(dāng)?shù)托士冃Оl(fā)生時(shí)，可以重申績效標(biāo)準(zhǔn)和要求具備的能力，指出需要改進(jìn)的地方，并就可以改進(jìn)的績效達(dá)成一致，必要時(shí)可以給予輔導(dǎo)和勸告。