扁平化的構(gòu)建與創(chuàng)新

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　　一、武建安裝公司扁平化機制的構(gòu)建背景

　　30多年來，武建安裝公司一直維持三級管理模式，即公司—分(子)公司—項目經(jīng)理部三個層次。這種層級結(jié)構(gòu)的組織形式在穩(wěn)定的計劃經(jīng)濟時代是效率較高的一種組織形式。但在目前遇到了兩方面的強大挑戰(zhàn)，一是企業(yè)組織規(guī)模越來越龐大，機構(gòu)臃腫，管理效率降低;二是外部環(huán)境快速變化，激烈的市場競爭要求企業(yè)快速應變，具備極強的適應性，而管理層次眾多的層次結(jié)構(gòu)所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應能力和適應性。

　　扁平化管理模式是一種通過減少企業(yè)中間管理層次，增大管理幅度，促進信息傳遞與溝通，減裁冗員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型結(jié)構(gòu)組織，它具有敏捷靈活、快速高效的優(yōu)點。正是基于扁平化管理的優(yōu)勢，為使企業(yè)能夠適應市場要求，武漢建工安裝工程有限公司進行了機構(gòu)扁平化改革。

　　近幾年，公司逐步實現(xiàn)了以“減少管理層次，增加管理幅度”為目的的組織機構(gòu)扁平化改革方案，撤銷了7個分公司，形成“公司—項目部”兩級管理。公司的改革并不是生搬硬套扁平化理論，機械地取消分公司一級機構(gòu)，而是圍繞推進扁平化改革這條主線，在綜合評估企業(yè)產(chǎn)能規(guī)模與組織機構(gòu)的科學匹配關(guān)系的基礎(chǔ)上，采取諸如項目分類管理、增設(shè)工程項目管理部等措施，實現(xiàn)由三級向兩級管理模式轉(zhuǎn)變的歷史跨越，達到了縮短縱向管理鏈條，加強和提高公司的控制能力、系統(tǒng)的執(zhí)行能力，降低管理成本，提高管理效率的目的。

　　二、扁平化機制構(gòu)建的主要措施

　　1、調(diào)整公司組織機構(gòu)，變革企業(yè)原有管理模式，建立新的企業(yè)業(yè)務流程

　　為達到縮短企業(yè)管理鏈條，減少管理層次的目的，公司分析、整合原分公司職能，將側(cè)重管理的職能對口上移到公司專項管理“職能部室”，側(cè)重執(zhí)行的職能合并到項目經(jīng)理部的管理職能中。分公司職能消失，機構(gòu)取消，公司壓縮建立起以項目管理為核心“公司—項目經(jīng)理部”兩級管理組織機構(gòu)。扁平化后，公司管理層主要由“職能部室”和“工程項目管理部”組成，負責制定各項管理方針政策，對工程項目的各個階段進行有效管理。“職能部室”為專項管理部門，對承擔重點工程的項目經(jīng)理部進行歸口管理;“工程項目管理部”是公司為加強對非重點工程項目管理而設(shè)立的綜合職能部門。項目管理層則由強化了職能后的部室和崗位構(gòu)成，是公司項目管理政策的執(zhí)行者，負責工程項目的具體實施。改革后的組織機構(gòu)和管理模式，暢通了兩級之間的信息傳遞，充分強化了公司職能部門的管控能力，發(fā)揮了項目經(jīng)理部經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高了企業(yè)的整體管理效率。

　　扁平化后，企業(yè)縱向管理鏈條縮短，橫向管理幅度大幅增加，公司直接管理的項目經(jīng)理部約有40個，其中承擔重點工程的項目經(jīng)理部約10個，承擔非重點工程的約有30個，為了使數(shù)量眾多的非重點工程不出現(xiàn)管理失控現(xiàn)象，公司創(chuàng)新應用事業(yè)部式的管理模式，設(shè)置若干屬于公司機關(guān)職能部門的“工程項目管理部”，負責管理非重點工程項目。由于施工項目多，涉及專業(yè)廣泛，“工程項目管理部”和專項管理“職能部室”在形式上相同，屬于公司機關(guān)職能部門，不單獨核算，實行經(jīng)費考核，在結(jié)構(gòu)和管理職能上則不同，“工程項目管理部”下設(shè)工程科、經(jīng)營科、財務科、綜合辦公室等部門，主要職能是：根據(jù)公司相關(guān)政策，全面管理所轄項目部。通過調(diào)研顯示，“工程項目管理部”的設(shè)置為機構(gòu)扁平化平穩(wěn)過渡起到關(guān)鍵作用。為進一步發(fā)揮“工程項目管理部”項目管理的能動性，公司根據(jù)調(diào)研結(jié)果，調(diào)整增加了其管理職責，使之成為公司項目管理的重要力量。

　　在調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)后，經(jīng)過系統(tǒng)分析公司“職能部室”的現(xiàn)狀，找出了管理的薄弱點，本著提高控制能力和執(zhí)行能力的原則，通過重新界定管理部門職能，新組建成立了部分專項管理“職能部室”，加強相對薄弱環(huán)節(jié)的管理，并將公司“職能部室”分成開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營、后勤、黨群五大類，形成系統(tǒng)管理，清晰了公司管理脈絡(luò)、做到職責分明、高效有序，在系統(tǒng)強力推動下，公司的各項管理得到落實，確保了新體制、新機制的有效運行。

　　2、圍繞新的企業(yè)運行機制，全面創(chuàng)新管理制度體系

　　新模式下，公司引入新的企業(yè)運行機制：公司經(jīng)營部對外承攬工程項目，工程中標后，經(jīng)營部、核算部模擬市場，由經(jīng)營部、核算部根據(jù)投標情況組織內(nèi)部競標。經(jīng)營部將投標報價及降造方案向核算部交底，確定內(nèi)部競標方案，項目經(jīng)理部采取競標形式承包工程項目。項目經(jīng)理部通過競標承包到工程后，與公司簽訂內(nèi)部承發(fā)包合同。重點工程項目經(jīng)理部，由公司各專項管理“職能部室”歸口管理，其他項目經(jīng)理部由“工程項目管理部”根據(jù)公司相關(guān)制度進行綜合管理。所有項目經(jīng)理部均在公司管理制度、激勵和約束機制下運行，公司對項目經(jīng)理部實行嚴格的考核制度，確保各項責任目標的落實和預期收益的實現(xiàn)。

　　扁平化改革后，公司各“職能部室”圍繞新的管理模式、新的業(yè)務流程，研究制定了綜合及專項管理制度，為新的企業(yè)機制運行提供了制度保障。綜合管理制度主要包括：《項目管理辦法》《年度績效考核辦法》等，勾勒出對項目管理的完整框架;專項制度構(gòu)成公司項目管理流程總和，是對項目進行專項管理的具體規(guī)則，也是公司各管理系統(tǒng)運行的程序。生產(chǎn)系統(tǒng)的專項制度在技術(shù)管理、安全質(zhì)量管理、科技管理、物資設(shè)備管理、勞務管理、成本管理、財務管理、審計監(jiān)察管理等方面制定了一系列管理文件。項目經(jīng)理部結(jié)合自身特點，制定相應落實措施，使公司形成了上下一致、左右銜接的全方位立體管理制度體系。

　　3、界定職能，明確職責，確定目標，建立科學的考核激勵機制

　　健全和完善的制度必須得到落實才能確保新機制的順暢運行。為此公司重新制定了各級機構(gòu)的崗位職責，將責任落實到各部門、各崗位，同時建立起公司考核體制，制定出《公司機關(guān)部室考核辦法》和《年度績效考核辦法》等相關(guān)規(guī)定，加強對公司機關(guān)及相關(guān)項目經(jīng)理部的考核。

　　對于公司機關(guān)職能部門，主要考核指標為：系統(tǒng)管理及部門職能作用發(fā)揮情況;重點工作及工作計劃完成情況;經(jīng)費使用情況;部門紀律、文明形象及相關(guān)配合情況?？己瞬扇∽栽u和系統(tǒng)互評的形式，對考核優(yōu)秀部門予以獎勵，激勵各職能部門主動管理、規(guī)范實施的積極性。

　　根據(jù)公司的各專項管理制度，制定了對項目經(jīng)理部的考核指標，主要包括：經(jīng)濟效益指標、年度業(yè)務完成率、財務評價指標、安全指標、工資總額控制及勞務管理指標、物資、設(shè)備管理指標、責任成本、索賠及固資計劃管理指標、合同風險防范指標、黨建和工會工作指標。公司按照各項考核指標制定目標責任書。項目經(jīng)理在項目實施前與公司簽訂目標責任書，依據(jù)各項管理制度和責任書實施項目管理。公司各職能部室在職責范圍內(nèi)加強對項目經(jīng)理部的日常檢查和年終考核，積極督促項目經(jīng)理部認真完成各項考核指標。對項目經(jīng)理部考核后的獎罰是激勵機制的核心問題，公司本著獎勵與貢獻成正比的原則，反復研究測算，制定出獎勵兌現(xiàn)與完成產(chǎn)值、利潤和考核結(jié)果掛鉤的計算公式：

　　獎勵基數(shù)=(考核單位年度營業(yè)額/被考核各單位年度營業(yè)額平均值+被考核單位年度上交率×10)×考核得分/100

　　此計算公式中“考核得分”全面反映了項目經(jīng)理部管理水平，被考核單位年度營業(yè)額/被考核各單位年度營業(yè)額平均值反映了生產(chǎn)能力，“被考核單位年度上交率”反映了經(jīng)營結(jié)果，此公式能夠依據(jù)項目經(jīng)理部的貢獻，科學、合理的計算出對項目班子實施獎勵的數(shù)額。對出現(xiàn)經(jīng)營虧損、重大安全和質(zhì)量事故及重大勞務管理失誤的項目經(jīng)理部實行“一票否決”制，扣罰項目班子成員繳納的風險抵押金。獎罰分明的激勵政策調(diào)動了項目經(jīng)理部生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，促進了項目管理水平的提高。

　　4、加強內(nèi)部控制和過程監(jiān)督，激勵與約束并重

　　扁平化后，項目經(jīng)理部擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，為了有效防范項目經(jīng)營風險，公司首先改變審計監(jiān)察工作思路，將內(nèi)部審計職能擴大為審計監(jiān)察職能，將審計工作重點由結(jié)果審計轉(zhuǎn)向過程檢查，查問題、促整改，有力促進了項目規(guī)范管理。同時創(chuàng)新審計監(jiān)察工作的方式、方法，由過去的獨立審計轉(zhuǎn)變到聯(lián)合審計監(jiān)察。審計監(jiān)察部門會同其它專項管理“職能部室”，圍繞項目經(jīng)營管理重點，開展合同管理、資金使用、勞務隊伍管理、物資設(shè)備管理等監(jiān)察，將審計監(jiān)督“關(guān)口前移”，加強內(nèi)部控制及事前、事中過程監(jiān)控。審計監(jiān)察內(nèi)容也得到更新，從財務控制向業(yè)務控制和經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變，以財務核算為主線，審查材料設(shè)備采購及消耗、勞務隊伍管理及結(jié)算等經(jīng)營管理中的各個環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的普遍性、傾向性問題，提出整改意見和建議，在風險防范上做更多、更細的工作。

　　審計監(jiān)察部審計、監(jiān)察后，可根據(jù)情況對被查單位或個人進行通報表揚或批評，對違法違紀、不執(zhí)行上級主管部門以及公司制度、因管理不善而造成經(jīng)營虧損、重大資產(chǎn)流失的責任人和主要責任人提出處罰或免職建議，經(jīng)公司領(lǐng)導批準后執(zhí)行，獎罰情況納入公司年度考核。通過加強審計監(jiān)察職能，提高了企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益，促進了黨風廉政建設(shè)，建立和維護了良好的經(jīng)營管理秩序。

　　三、扁平化機制的實施效果

　　實施機構(gòu)扁平化絕不是生搬硬套理論，機械的取消分公司一級機構(gòu)，而是在綜合評估企業(yè)產(chǎn)能規(guī)模與組織機構(gòu)的科學匹配關(guān)系的基礎(chǔ)上，采取組織、制度、人力資源等一系列管理創(chuàng)新，實現(xiàn)由三級向兩級管理模式轉(zhuǎn)變的歷史跨越。扁平化后，公司管理者更接近生產(chǎn)一線，有利于全面掌握生產(chǎn)經(jīng)營形式，合理調(diào)配各種生產(chǎn)要素，對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各種問題做出快速決斷。因此，組織機構(gòu)的扁平化，管理層的減少，使企業(yè)組織變得更加緊湊，反應更加敏捷，管理更加高效。公司堅定不移地推進組織機構(gòu)和運行機制的改革創(chuàng)新，使企業(yè)在現(xiàn)代化管理方面邁出一大步。改革后，公司生產(chǎn)經(jīng)營各項指標均出現(xiàn)較大幅度增長，扁平化改革給安裝公司帶來了明顯的效益。

　　管理無止境，公司在改革的道路上并沒有止步，針對機制運行中出現(xiàn)的各類問題還在不斷探索、不斷調(diào)整各項政策，以適應企業(yè)發(fā)展的需要。(作者：武建安裝公司 夏軍泉)