項目風險管理好壞，攸關項目成敗

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前言：
        工程建設項目一般投資大、建設周期長、受外界干擾因素多、施工內(nèi)容復雜多變，項目干系人也涉及廣泛，使得項目風險無處不在，并且，風險一旦發(fā)生，對整個工程項目的影響和后果是巨大的，甚至會導致項目失敗。因此，有效進行項目風險的防范和控制，對確保工程項目的成功，顯得至關重要。

        早在兩千多年前，孟子就曾說過：生于憂患，死于安樂。揭示的正是保持風險意識并應對風險的道理。傳統(tǒng)建筑行業(yè)對于項目管理更多的是強調(diào)“三控兩管”，后來又衍生為“四控三管”，增加了變更控制和安全管理，但對于潛藏于工程項目各環(huán)節(jié)的風險，仍然存在重視程度不夠、意識不強、風險應對措施不足的情況。

        美國項目管理協(xié)會在“PMBOK項目管理知識體系”中就把風險管理作為項目管理九大領域之一，已得到世界普遍認可?？上驳氖?，2007年建設部也在“施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)標準信息化考評”中，明確提出了風險管理的要求，這說明我國正在政策上引導建筑施工企業(yè)增強風險意識，加強風險管控舉措。

        對于工程建設項目，風險貫穿于項目全生命周期，一般包括以下種類：項目投資風險，方案可行性風險，設計方案風險、采購招標風險，以及施工階段的合同履約、變更、進度、質(zhì)量、成本控制、物資、設備管理以及安全管理風險等等。項目的風險與不確定性在項目啟動時最大，并在項目生命周期中隨著時間的推移而逐漸遞減，其趨勢如下圖所示：

        項目風險源于任何項目都存在的不確定性，從識別與否劃分可以分為已知風險和未知風險。已知風險是已經(jīng)識別并分析過的風險，從而可以對這些風險采取應對措施。未知風險則無法主動管理，項目團隊應該為未知風險創(chuàng)建應急計劃。從影響程度組織對風險也可有不同的風險承受力。如果組織和項目干系人認為風險對項目造成的威脅在可承受的范圍之內(nèi)，并且與冒此風險所帶來的收益相平衡時，則該風險就是可以承受的。項目風險管理過程可以包括規(guī)劃風險管理、風險識別、實施定性風險分析、實施定量風險分析、規(guī)劃風險應對措施以及監(jiān)控風險六個過程。

一、 規(guī)劃風險管理
        規(guī)劃風險管理，是定義如何實施風險管理活動的過程。這是風險管理重要的基礎，它明確了根據(jù)項目對組織的重要性而規(guī)劃的風險管理的程度、類型和預計投入資源等內(nèi)容。根據(jù)項目范圍、進度、成本計劃等輸入條件，由項目經(jīng)理召開風險規(guī)劃會議，項目團隊及相關干系人參加，確定風險管理活動的總體計劃，包括風險管理費用預算、進度安排、分配風險管理職責等。此過程的輸出為風險管理計劃，包括風險管理將使用的方法、工具；明確風險類別、活動預算、時間安排、角色與職責，以及定義風險發(fā)生的概率及影響程度等。

二、 識別風險
        識別風險是判斷哪些風險會影響項目并記錄其特征的過程。通過對項目各種文檔進行審查，頭腦風暴、訪談等信息收集技術，歷史項目經(jīng)驗分析，SWOT分析，專家判斷等工具來綜合識別風險。需要說明的是，識別風險是反復進行的過程，因為隨著項目的進展，新的風險可能產(chǎn)生或為人所知。識別風險的輸出是風險登記冊。登記冊的主要內(nèi)容是已識別的風險清單，如某事可能發(fā)生，將會造成什么影響，以及風險發(fā)生的原因。

三、 實施定性風險分析
        實施定性風險分析是評估并綜合分析風險發(fā)生的概率和影響，對風險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎的過程。實施定性風險分析根據(jù)風險發(fā)生的概率、風險發(fā)生后對項目目標的影響以及其他因素（如時間要求，與項目范圍、進度、質(zhì)量和成本制約相關的組織風險承受力），來評估已識別風險的優(yōu)先級。組織可以通過關注高優(yōu)先級的風險來關注項目績效。實施定性風險分析通常可以快速有效的為規(guī)劃風險應對建立優(yōu)先級、為能夠進一步的定量分析奠定基礎（有些風險定性分析即可）。
        實施定性風險分析的工具與技術一般有：風險概率和影響評估、概率影響矩陣、風險分類、風險緊迫性評估以及專家判斷等。風險概率和影響評估就是選擇熟悉該風險類別的項目人員（也可以是經(jīng)驗豐富的外部人員），對他們進行訪談或者召開會議，來進行風險評估，評估每個風險的級別以及對具體項目目標的影響。對于低等級概率及影響的風險，將被列入觀察清單中，供將來進一步觀測。概率影響矩陣就是依據(jù)風險評級結果，對風險進行優(yōu)先級排序，以便進一步進行定量分析和風險應對。根據(jù)概率和影響的各種組合，該矩陣把風險劃分為低、中、高風險。對于處于矩陣中高風險區(qū)域的風險，需要采取優(yōu)先措施和積極的應對策略。而對于處于低風險區(qū)域的，則只需要將其列入觀察清單。
        實施定性風險分析的輸出對風險登記冊進行更新，包括更新項目風險的相對排序或優(yōu)先級清單、按類別分類的風險、風險成因或需特別關注的項目領域、近期就需應對的風險清單、需進一步分析與應對的風險清單、低優(yōu)先級風險觀察清單、定性風險分析結果的發(fā)展趨勢等內(nèi)容。

四、 實施定量風險分析
        實施定量風險分析，是就已識別風險對項目整體目標的影響而定量分析的過程，通常在實施定性風險分析之后進行。實施定量風險分析的對象是在定性風險分析過程中對項目的競爭性需求存在潛在重大影響的風險。它可以為每個風險單獨量化評級，或者可以評估所有風險對項目的總體影響。這里需要指出的是，在實際項目中，究竟用定性還是定量分析風險，取決于項目的時間和預算。在制定具體的風險應對策略之后，應該隨著監(jiān)控風險過程的開展，重新實施風險定量分析，以確定項目整體風險的降低程度是否令人滿意。實施定量風險分析的技術和工具有：三點估算法、概率分布、敏感性分析以及專家判斷等。此處可以利用計算機技術建立相應的評估模型。實施定量風險分析的輸出再次對風險登記冊進行更新，包括項目的概率分析、實現(xiàn)成本和時間目標的概率、量化風險優(yōu)先級清單、定量風險分析結果的趨勢等。

        以下是對風險進行定量分析，設置風險預警的臨界值，通過信息系統(tǒng)自動監(jiān)控并預警，以達到輔助采取風險應對策略的示例。

  業(yè)務 風險項 預警閥值 級別 1 物資管理 材料供應商 [供應商名稱]供應商出現(xiàn)[5次（不良記錄）] 嚴重   物資管理 材料供應商 [供應商名稱]供應商出現(xiàn)[3次（不良記錄）] 中等   物資管理 材料供應商 [供應商名稱]供應商出現(xiàn)[1次（不良記錄）] 一般 2 物資管理 商砼消耗量 商砼實際消耗量[實際消耗量]，收入預算量[收入預算量]，超出[5%（超出比例%）] 嚴重   物資管理 商砼消耗量 商砼實際消耗量[實際消耗量]，收入預算量[收入預算量%]，超出[1%（超出比例%）] 中等   物資管理 商砼消耗量 商砼實際消耗量[實際消耗量]，收入預算量[收入預算量]，超出[0.5%（超出比例%）] 一般 3 施工合同 合同履約保證 合同履約保證還有[剩余天數(shù)]30天到期 嚴重 4 施工合同 竣工結算報出時間 竣工已[已竣工天數(shù)]30天，請盡快報出結算 中等 5 施工合同 應收賬款周期 合同應收賬款已[超期月數(shù)]3個月未收款 嚴重 6 成本 實際成本 實際成本超出目標成本5%[超出比率] 嚴重 7 成本 公司項目盈虧面 項目虧損面為30%[虧損比率] 輕微 8 成本 公司年度已竣已結工程虧損 虧損率超出5%[%虧損率%] 輕微 9 ......      

五、 規(guī)劃風險應對
        規(guī)劃風險應對，是針對項目目標，制定提高機會、消除威脅的方案和措施的過程。規(guī)劃風險應對是在實施定性和定量風險分析之后，包括確定和分配某個人（即風險責任人），來實施已獲同意和資金支持的風險應對措施。擬定的風險應對措施必須與風險的重要性相匹配，能經(jīng)濟有效的應對挑戰(zhàn)，在當前項目背景下切實可行。能獲得全體相關人員的同意，并由一名責任人具體負責。
        規(guī)劃風險應對的措施包括消極風險的應對策略和積極風險的應對策略，這里只討論前者。其主要策略有：回避、轉移、減輕和接受?；乇茼椖匡L險是指改變項目管理計劃，以完全消除風險。項目經(jīng)理也可以把項目目標從風險的影響中分離出來，或改變收到威脅的目標，如延長工期、改變施工組織計劃或進行變更。風險轉移是把風險的某部分或全部消極影響連同應對責任轉移給第三方。轉移風險策略對處理風險的財務后果最為有效。如為項目投保建筑工程一切險及第三方責任險。又如甲方與承包人簽訂成本補償合同，以把成本風險轉移給承包人。風險減輕是把不利風險時間的概率和影響減輕到可接受的臨界值范圍內(nèi)。如采用信譽好、履約能力強的勞務和專業(yè)分包隊伍。有的項目風險不可能全部消除，因此需要采取風險接受策略。該策略表明項目團隊已經(jīng)不為處理某風險而改變項目管理計劃，或者無法找到其他任何合理應對策略。該策略可以使被動和和主動的。被動的接受風險，要做的是記錄風險，而并不采取行動，待風險發(fā)生時再由項目團隊處理。最常見的主動接受策略是建立風險應急儲備金，安排一定的時間、資金和資源來處理風險。
        規(guī)劃風險應對策略的輸出再次對風險登記冊進行更新，主要內(nèi)容包括：已識別的風險及描述、所影響的項目領域（如工程WBS結構）、風險起因，已經(jīng)對項目目標的潛在影響；風險責任人及其職責；項目風險優(yōu)先級清單；議定的應對策略、所需預算、進度活動及具體行動；風險的觸發(fā)期、征兆和預警信號；應急計劃以及啟動應急計劃的觸發(fā)器；彈回計劃，以便在風險發(fā)生并且主要應對措施無效時使用；在預定應對策略之后仍然存在的殘存風險，以及已經(jīng)計劃接受的風險；實施風險應對策略直接導致的次生風險等等。
        下表是某基礎設施建設項目風險事件的應對策略分析：

風險事件 風險分析 風險等級 應對策略 備注 質(zhì)量風險 由于施組方案不完善、人員意識不到位、物資質(zhì)量參差不齊等問題，質(zhì)量目標難以達到優(yōu)良 嚴重 1、制定有針對性的質(zhì)量保證專項方案，并經(jīng)公司質(zhì)量部門及外部專家評審通過；
2、加強質(zhì)量過程控制，每道工序完工后必須交工驗收后方可進入下道工序的施工；加強隱蔽工程的重點控制；
3、加強質(zhì)量過程檢查，敦促整改；
4、加強質(zhì)量培訓，提高質(zhì)量人員優(yōu)良意識；
5、建立獎罰分明的質(zhì)量目標考核體系。   技術風險 施工技術較為陳舊，四新技術不夠先進成熟，技術方案不夠嚴密，影響質(zhì)量目標 嚴重 1、對于四新技術的應用依托公司技術中心進行技術支撐，有效應用到項目；
2、精心組織施工技術方案的編制、論證和審查。
3、對危險性較大的施工方案和專項方案的審查和過程檢查。   成本風險 因材料市場價格波動、項目部成本控制不利而導致成本超支風險 嚴重 1、與材料、設備供應商簽訂借貸合同，降低原材料漲價風險；
2、大宗材料進行集中采購，壓縮采購成本
3、加強公司目標責任成本、項目計劃成本的編制和過程控制。   進度風險 因各種原因?qū)е碌墓て谘舆t，影響項目收益 中等 1、及時與業(yè)主及設計單位溝通，做好變更控制；
2、合理組織施工、提高各班組的協(xié)同效，避免窩工
3、加強對分包隊伍的過程管控，協(xié)調(diào)整體施工進度。   安全風險 安全隱患及安全事故的發(fā)生，嚴重影響公司聲譽 中等 1、加強對安全人員、施工班組及分包隊伍的安全培訓和教育，落實安全考核目標
2、采取有針對性的安全施工方案，杜絕違規(guī)操作引發(fā)的安全隱患；
3、加強安全過程檢查和整改，及時排除隱患   資源風險 人材機資源供應、調(diào)度不及時導致工期延期及成本損失 中等 1、制定準確、合理的需用計劃，以需用指導采購；
2、項目物資、設備調(diào)配由經(jīng)驗豐富的管理人員負責。   分包風險 分包隊伍履約能力、技術能力風險 中等 1、建立公司層面的分包商評價體系，利用計算機技術積累分包商數(shù)據(jù)庫，指導、規(guī)范項目部選擇優(yōu)質(zhì)分包商；
2、加強對分包隊伍的質(zhì)量、安全、技術交底，加強過程監(jiān)督和檢查。   ......        

六、 監(jiān)控風險
        監(jiān)控風險是在整個項目中，實施風險應對計劃、跟蹤已識別風險、監(jiān)測殘余風險、識別新風險和評估風險管理活動有效性的過程。監(jiān)控風險常用的工具和技術有：風險再評估、風險審計、偏差和趨勢分析等等。監(jiān)控過程中，對于以上五個過程中的各種信息、風險應對措施的實際結果應及時更新，輸出調(diào)整后的風險登記冊、項目管理計劃、以及項目經(jīng)驗教訓數(shù)據(jù)庫和風險管理模板等，以指導后續(xù)項目的風險管理。此過程可以很好的利用計算機技術，以定量分析過程設置的風險臨界值（即預警閥值）為觸發(fā)條件，對各項風險進行自動監(jiān)控，當觸發(fā)預警條件時，系統(tǒng)可以按照預設的發(fā)送方式將預警信息發(fā)送到各級管理者面前，如信息系統(tǒng)的風險消息中心、首頁風險預警頁面，以及手機短信等。

        以上介紹了風險管理的一般過程、常用的工具方法、每個過程輸出的具體結果，也結合信息系統(tǒng)簡單介紹了風險預警的應用?？傊?，風險管理不是孤立的管理過程，它即貫穿于項目整個生命周期，又對項目各個具體管理領域（如進度、質(zhì)量、成本、安全等）進行綜合管理。對于受外部環(huán)境影響大、充滿變數(shù)的建設工程領域，風險管理對項目成功的作用顯得尤為重要，而目前我國工程項目風險管理的意識和手段還比較缺乏，風險管理的成熟方法、工具和技術還有待我們在工程實踐中邊應用、邊研究、邊提煉。