基于企業(yè)項目管理的薪酬激勵問題探討

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　20世紀90年代開始,隨著信息時代的來臨和高新技術(shù)的飛速發(fā)展,將項目管理的理論和方法應用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和日常管理中,可以有效地控制系統(tǒng)建設的全過程,可以以較小的投入,取得較好的效果。隨著對項目管理這一新興的管理方式研究的進一步深入,越來越多的企業(yè)和學者注意到,如何采用適當?shù)男匠昙罘绞?努力提高項目團隊的工作績效,正在成為企業(yè)迫切需要解決的問題。

　　1　項目團隊的工作績效影響因素

　　1.1 員工努力程度

　　主要取決于兩個方面:付出努力后所能獲得的內(nèi)、外在報酬價值的主觀評價和做出努力獲得報酬的概率的大小,由于項目團隊的員工多是知識型員工,更注重追求個性、自身社會價值,更看重內(nèi)在報酬,因此在解決了外在報酬同時,要更進一步激勵員工的創(chuàng)造性和積極性,通過工作賦予成員成長和發(fā)展的機會、增強團隊的凝聚力,構(gòu)建和諧的溝通渠道和信任關(guān)系,注重團隊文化的建設,創(chuàng)造一種多元化的、平等開放的大家庭式的文化氛圍,創(chuàng)造先進的工作條件、寬松的工作環(huán)境等,從而進一步提高團隊的產(chǎn)出效率。

　　1.2 團隊的工作績效

　　項目團隊的工作績效除受員工努力程度影響外,要想方設法使成員共享組織的目標,以避免偏離團隊目標,如設置團隊資料庫、定期發(fā)布公開信息、進行簡報交流等。此外,在項目團隊中知識員工居多,傳統(tǒng)員工的角色也應該重新定位。由勞動者角色轉(zhuǎn)變?yōu)闀T角色,享有相應的權(quán)力和責任,參與管理,使員工產(chǎn)生歸屬感,增強群體意識。

　　1.3 報酬

　　報酬是個人目標的最終實現(xiàn)。在項目團隊中,每個人的業(yè)績以及帶來的報酬體系是基于勝任為前提的。對于勝任的衡量,既要考慮個體層面的評估,也要考慮團隊層面的評估;既要考慮工作過程的評估,也要考慮工作結(jié)的評估;既要有團隊領(lǐng)導者的評估,也應有同事的評估;最后還要進行自我評佔,所以應采取同事相互考評、自我鑒定考評和項目團隊領(lǐng)導考評3種方法相結(jié)合,盡可能做到公正客觀,促使成員在創(chuàng)建團隊績效中更加努力。

　　2 項目管理組織結(jié)構(gòu)對員工薪酬激勵的影響

　　通常情況下,員工薪酬是與員工所任職位緊密相關(guān)的。應該依據(jù)職位的重要性與責任大小,通過職位評價來確定職位在組織中相對價值的大小,然后,通過企業(yè)自身薪酬支付水平來確定員工具體的薪酬,項目管理組織結(jié)構(gòu)決定了項目團隊運行機制、人員組成和管理方式。因此,不同的項目組織結(jié)構(gòu)對團隊成員的薪酬激勵的影響也不盡相同。

　　2.1 職能式組織結(jié)構(gòu)

　　職能式組織結(jié)構(gòu)就是在組織目前的職能型等級結(jié)構(gòu)下加以管理,一旦項目開始運行,項目的各個組成部分就由各職能單位承擔,各單位負責完成其分管的項目內(nèi)容,如果項目的性質(zhì)既定,某一職能領(lǐng)域?qū)椖康耐瓿砂l(fā)揮著主導性的作用,職能領(lǐng)域的高級經(jīng)理將負責項目的協(xié)調(diào)工作?；诼毮苁浇M織結(jié)構(gòu)的薪酬模式適用于那些經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定、組織架構(gòu)明晰、部門及崗位設置較為規(guī)范的企業(yè)。崗位評估也多適用于相對固定的崗位,基于職能制結(jié)構(gòu)下的崗位價值評價,直接應用崗位評估工具即可設計出科學、合理的薪酬體系。

　　2.2 項目式組織結(jié)構(gòu)

　項目式組織結(jié)構(gòu)就是指創(chuàng)建獨立項目團隊,這些團隊的經(jīng)營與母體組織的其他單位分離,有自己的技術(shù)人員與管理人員,企業(yè)分配給項目團隊一定的資源,然后授予項目經(jīng)理執(zhí)行項目的最大自由。在項目型組織結(jié)構(gòu)中,項目目標單一,能夠被項目成員所確切地理解,易使團隊精神得到充分地發(fā)揮,項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理負責,對成員業(yè)績的考核比較直接,但是,項目團隊自身是一個獨立的實體,項目團隊與母體組織之間出現(xiàn)一條明顯的分界線,削弱項目團隊與母體組織之間的有效融合,項目團隊組成具有臨時性,項目成員的事業(yè)缺乏連續(xù)性,容易產(chǎn)生臨時任務的心態(tài),團隊歸屬感不強。

　　2.3 矩陣式組織結(jié)構(gòu)

　　矩陣式組織結(jié)構(gòu)是一種混合形式,它在常規(guī)的職能層級結(jié)構(gòu)之上“加載”了一種水平的項目管理結(jié)構(gòu),根據(jù)項目與職能經(jīng)理相對權(quán)力的不同,實踐中存在不同種類的矩陣體系,分別有權(quán)力明顯傾向于職能經(jīng)理的職能矩陣。權(quán)力明顯傾向于項目經(jīng)理的項目矩陣和傳統(tǒng)矩陣安排的平衡矩陣。

　　矩陣式組織結(jié)構(gòu)一個很顯著的特點就是其項目團隊具有臨時性,一旦完成項目目標,該項目團隊就將解散,重新分工,組成新的項目團隊,因此,在矩陣式組織結(jié)構(gòu)下,項目本身存在的較大差異,會使得在不同項目中,雖然處于同一崗位,但員工所從事的工作卻難易有別,比如工程建設行業(yè)的項目經(jīng)理。由于項目經(jīng)理所承擔的項目標的大小、工期松緊導致的完成難度、技術(shù)難度、與業(yè)主和地方政府的關(guān)系好壞以及項目管理模式的不同等等問題,導致不同的項目經(jīng)理的付出及其給企業(yè)的回報是不同的,從跨項目部橫向?qū)Ρ鹊囊暯莵砜?其崗位價值也是不同的。

　　3 項目團隊的薪酬體系設計原則

　　對于項目團隊來說,團隊的高效合作對團隊績效具有十分重要的作用,設計一種基于項目團隊的薪酬體系。既保證團隊的協(xié)作,又能針對不同成員對團隊績效的不同貢獻發(fā)放合理的薪酬,還要對每個團隊進行有效的激勵,保證團隊目標的實現(xiàn),根據(jù)項目團隊特點的分析,項目團隊的薪酬設計應遵循以下原則;

　　3.1 目標導向性原則

　　目標導向性原則是指將項目團隊的薪酬體系與團隊目標結(jié)合起來,使薪酬體系成為實現(xiàn)項目團隊目標的重要手段之一。

　　3.2 公平與效率兼顧的原則

　　薪酬設計的公平性原則可分為外部公平性和內(nèi)部公平性。外部公平性是指與外部類似團隊相比,團隊給予的薪酬是公平的,內(nèi)部公平性是指團隊的每個成員都應認同,同時鼓勵團隊成員以更高的效率獲得更高的報酬。

　　3.3 激勵性原則項目經(jīng)理博客

　　一方面團隊薪酬結(jié)構(gòu)上要盡可能地滿足員工的實際需要;另一方面在制定和實施薪酬體系時要滿足員工個性的需要,同時還要兼顧公平與效率。

　　3.4 競爭性與薪酬成本最低化原則

　　在吸引、留住和激勵優(yōu)秀人才的眾多因素中富有競爭力的薪酬是最重要的因素之一,但在使團隊薪酬具有競爭力的同時又要考慮薪酬成本和支付能力。

　　4 構(gòu)建項目管理下的薪酬激勵機制

　　4.1 依托項目團隊,建立創(chuàng)新型薪酬激勵制度

　　在項目管理下,企業(yè)薪酬制度的設計必須能夠達到以下幾個方面的要求:有利于激勵組織成員參與個人人力資本投資,以提高組織的知識含量,有利于吸引和留住人才,培育和增強企業(yè)的核心競爭力,有利于團隊作業(yè)方式的應用。薪酬制度可參考下面幾種方式:

　　(1)實施利潤分享的薪酬制度。在創(chuàng)新型企業(yè),優(yōu)秀員工是企業(yè)的核心競爭力來源,因此吸引、激勵并保留能為企業(yè)創(chuàng)造價值的優(yōu)秀人才是企業(yè)薪酬制度急需解決的問題。而實施利潤分享制度,可以使這些員工感到自己就是公司的老板,從而激發(fā)他們工作的積極性、主動性與創(chuàng)造性。

　　(2)采用以項目導向的薪酬制度,創(chuàng)新型企業(yè)以項目為導向,部門界限模糊,從傳統(tǒng)的理性化的功能轉(zhuǎn)向由市場推動的項目,它不再是從功能到功能地傳遞項目,即從市場到設計、從設計到制造,然后再到銷售,而是把各種功能同時集中在一個給定的項目上,轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖繉蛞惨馕吨罡与y以事前規(guī)定。因為在角色導向下能夠予以規(guī)定的日常行為,將不再適用于每個新項目無法預見到的需要。在這種情況下,通常由項目團隊的領(lǐng)導人進行決策,但前提是雇員的目標必須與組織的目標一致。

　　(3)以知識為基礎(chǔ)來決定薪酬制度:對于在創(chuàng)新型組織的項目團隊來講,知識和技能戚為重要的管理標準。也就是說,在創(chuàng)新型組織中,權(quán)威或者領(lǐng)導和指揮他人的能力,不再源自傳統(tǒng)的地位或科層職級,而是源于知識。而知識的多寡以及知識應用到企業(yè)項目中的程度將成為員工薪酬水平的主要依據(jù),這樣就使員工具有戰(zhàn)略性思維,能夠合理地進行個人人力資本投資。

　　4.2 建立科學、完善的員工業(yè)績考評體系

　　首先,對各崗位要進行深入細致的工作分析,合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值,做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價工作,從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估。并以此為依據(jù)制定科學的考評標準,其次,進一步規(guī)范考評程序,利用先進的測評工具,采取多種行之有效的考評方式,對員工進行全面考評。并將員工業(yè)績考評結(jié)果與薪酬緊密掛鉤、嚴格兌現(xiàn),確?？荚u過程的公開、公平、公正,使激勵機制的達到良性循環(huán)。

　　4.3 提高認識,在企業(yè)中培養(yǎng)科學的公平觀

　　要充分認識到,在員工心目中,薪酬不僅僅是其勞動所得,在一定程度上它代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同。因此對為企業(yè)和項目團隊做出貢獻的員工進行客觀、公正、合理地薪酬補償,既有利于企業(yè)的發(fā)展,又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的滿足,有利于提高企業(yè)員工的積極性。在企業(yè)內(nèi)部要培養(yǎng)科學合理的公平觀,通過培訓、溝通等方法建立和宣傳企業(yè)的薪酬公平觀,通過規(guī)章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標準,以強化內(nèi)部一致的薪酬公平觀。

　　4.4 建立員活、多樣的激勵機制

　　根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,每個人都有五種層次的需求,即生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊嚴的需求、自我實現(xiàn)的需求,企業(yè)管理人員應該根據(jù)員工不同層次的需求來設計相應的激勵措施,這樣才能有效地提高激勵的效力,如,針對生理需求,可以提供合理的基本工資,針對安全需求,可以建立、健全各種社會保險,針對歸屬和愛的需求,可以提供帶薪休假,可以改善工作環(huán)境和條件,也可以培育一種相互關(guān)心、相互幫助的企業(yè)文化氛圍等,針對自我實現(xiàn)的需求,可提供具有挑戰(zhàn)性的作。