淺議物流項(xiàng)目管理的團(tuán)隊(duì)建設(shè)

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　　一、物流企業(yè)為何需要團(tuán)隊(duì)

　　傳統(tǒng)的以物流職能為核心的物流組織結(jié)構(gòu)的明顯缺點(diǎn)是：各部門過于強(qiáng)調(diào)單一的、獨(dú)立的物流基本職能，忽視各個(gè)職能間的關(guān)系。而不同的物流職能之間存在著嚴(yán)重的目標(biāo)沖突，具體有運(yùn)輸成本與庫存量之間的交替損益、前置時(shí)間與運(yùn)輸成本之間的交替損益、安全庫存量與庫存成本之間的交替損益、客戶服務(wù)水平與服務(wù)成本之間的交替損益等等。[1]傳統(tǒng)的物流組織結(jié)構(gòu)常常會因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的整體利益。沒有一項(xiàng)職能對最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，每一職能的成員相互隔離，很少了解其他職能的人干些什么。因?yàn)橹挥懈邔庸芾砟芸吹饺?，所以它的?dān)當(dāng)協(xié)調(diào)的角色。不同職能間利益以及視野的不同會導(dǎo)致職能間不斷地發(fā)生沖突，各自極力強(qiáng)調(diào)自己的重要性。職能型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)缺點(diǎn)是，他不能對未來的高層經(jīng)理提供訓(xùn)練的機(jī)會。職能經(jīng)理們看到的只是組織的一個(gè)狹窄的局部，及他們的職能所涉及的部分，而對其他職能的接觸非常有限。因此，這種結(jié)構(gòu)并不能給管理者帶來關(guān)于整個(gè)組織活動的廣闊視野。

　　正如良好的物流管理理念隨時(shí)間的推移在不斷改變，數(shù)十年來，物流活動的組織結(jié)構(gòu)也從強(qiáng)調(diào)"物流職能"為核心轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)"物流過程為核心。人們將物流組織現(xiàn)在所處的階段稱之為供應(yīng)鏈管理，此時(shí)物流組織不僅僅包括物流活動的全面一體化，還包括生產(chǎn)過程中的物流活動，也即，供應(yīng)鏈管理階段的物流活動包括發(fā)生在原材料采購、生產(chǎn)過程以及到達(dá)最終用戶手中這一過程的所有活動。[2]供應(yīng)鏈中跨組織業(yè)務(wù)流程是指，跨越組織便捷地延伸到供應(yīng)商、客戶、政府管理部門以及聯(lián)盟企業(yè)等其他組織的業(yè)務(wù)流程。3跨組織的物流流程不僅包括發(fā)生在企業(yè)之間的以及企業(yè)和其他機(jī)構(gòu)之間的流程，還包括企業(yè)和顧客之間的交互。

　　目前一個(gè)明顯的趨勢是物流組織正努力將他們的運(yùn)作能力更好的支持以過程為導(dǎo)向的管理，而不受功能集成或分割的影響。Mckinsey 咨詢公司的顧問Frank Ostroff 和 Doug Smith 曾描述過以功能管理為核心的垂直層次結(jié)構(gòu)可以轉(zhuǎn)換成以過程為導(dǎo)向的水平組織模式。

　　在以過程為導(dǎo)向的水平組織結(jié)構(gòu)中，當(dāng)職務(wù)是圍繞小組而非個(gè)人來進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，結(jié)果就形成了工作團(tuán)隊(duì)。物流組織中自我管理的工作團(tuán)隊(duì)具有更強(qiáng)的縱向一體化，它擁有更大的自主權(quán)。給自我管理工作團(tuán)隊(duì)確定了要完成的目標(biāo)以后，他就有權(quán)自主決定工作分派、工作作息和質(zhì)量檢驗(yàn)方法等。這些團(tuán)隊(duì)甚至常常可以挑選自己的成員，并讓成員相互評價(jià)工作成績。

目前第三方物流服務(wù)供應(yīng)商提供的服務(wù)大都是以物流項(xiàng)目的形式存在，物流團(tuán)隊(duì)可以針對客戶綜合的、個(gè)性化的物流服務(wù)要求，按照客戶的特點(diǎn)進(jìn)行物流過程縱向重組，形成綜合的、一體化的物流服務(wù)項(xiàng)目，從而和客戶的整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作緊密結(jié)合。

　　二、物流團(tuán)隊(duì)文化及其變革

　　在傳統(tǒng)的企業(yè)中，員工們的態(tài)度和行為深深浸染著等級意識；對處于高效物流團(tuán)隊(duì)文化的員工們而言，他們需要具備不同的行為和態(tài)度。但冰凍三尺非一日之寒，員工們以往的工作作風(fēng)往往還在繼續(xù)，這不僅包括一般員工還包括管理層。
許多物流企業(yè)尤其是從傳統(tǒng)的職能型組織轉(zhuǎn)型而來的物流企業(yè)，他們的員工不滿于"指揮-控制"的模式還在大行其道。然而他們也形成了一種感到心安理得和安全的行為模式。有些從某個(gè)職能部門調(diào)到物流團(tuán)隊(duì)的員工，新工作崗位的新鮮感并沒有激發(fā)他們的工作熱情，而是成為無所事事者：他們不想對工作負(fù)責(zé)，也不享受工作成果；他們不樂意主動創(chuàng)新，只是被動地等著領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)或督促；他們不樂于為團(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)，卻隱晦地與團(tuán)隊(duì)文化做抗?fàn)帯?/P>

　　有些成員原來在職能部門是核心成員，不能接受物流團(tuán)隊(duì)的平等文化，感嘆自己的工作地位遭到削弱，仍舊追求自己所擅長的某項(xiàng)職能的成本最小化，而忽略和其他成員的工作聯(lián)系和信息交流。

　　新的物流團(tuán)隊(duì)文化要求他們改變觀念，清楚地明白文化變革的必然性，以及在物流團(tuán)隊(duì)他們應(yīng)該做的工作并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。要求他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)、部門和企業(yè)的成功做出貢獻(xiàn)，積極主動地提出物流流程中存在的問題，希望他們提出流程重組的新見解。這意味著在部門、團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)間以及與客戶之間，人們必須改善彼此的合作、信息的交流和決策過程。他們必須克服由于要承擔(dān)物流風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任而引起的恐懼和憂患意識。