項目綜合管理：如何有效解決軟件項目管理紛爭？

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       項目建設(shè)中甲乙雙方出自不同的利益和項目目標，出現(xiàn)矛盾是在所難免，如果矛盾沒有及時化解，繼續(xù)累積、擴大、蔓延，很有可能演化為紛爭。特別是一些軟件項目，涉及面廣、技術(shù)性強、大眾對其認識不深等諸多原因，具體需求繁雜多變和質(zhì)量指標主觀性強等不易界定，項目成果難以評估定論。因此，軟件項目在管理上矛盾紛爭不斷。2005年《提高ERP應(yīng)用成功率的高層論壇》討論ERP這一典型的軟件項目低成功率問題，也說明了目前IT項目建設(shè)紛爭過多。每一個項目管理者，都希望盡可能的減少紛爭，使1得項目能夠順順利利的完成。因此，本人在此結(jié)合自己的一些實踐經(jīng)驗，談一談如何減少軟件項目紛爭的一些看法。

　　項目紛爭的原因很多，有逾期不能完工的、有質(zhì)量達不到指標的、由甲方不能提供有效支持的、有項目成果不符合實際需求的等等。從結(jié)果上講，主要是因為其中一方認為項目目標不能達到導(dǎo)致的，當然，由于自身的技術(shù)和管理上的原因?qū)е履繕瞬荒苓_到，這部分紛爭比較容易溝通、判定和解決，而比較容易引起紛爭卻又棘手的往往是由于項目目標理解上不一致導(dǎo)致的。軟件項目的主要目標中進度和成本指標一般都有明確的定義，分歧較少，而對于范圍和質(zhì)量目標彈性較大，不易界定，如果合同簽訂時，這些指標標定義模糊不清、主觀性較強、為以后的項目實施埋下隱憂。

　　因此，在項目實施之初，做好需求分析是減少軟件項目紛爭的首要前提。因為只有準確理解并完整描述甲方的需求目標，雙方達成共識，才不至于發(fā)生矛盾紛爭。但是，在實際操作中要真正做到需求分析全面與描述準確并非易事，因需求分析受以下幾方面的影響：

　　1、 需求提出的局限性。

　　一般代表甲方提出需求是技術(shù)部門的負責(zé)人，大部分對整個企業(yè)或其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域并不熟練，這樣造成需求不清，特別是涉及整個組織運作的集成系統(tǒng)，由于負責(zé)人職位問題，很少能夠熟知全局業(yè)務(wù)運作，所提出的需求的完整性因人而異。況且，有些業(yè)主持有甲方的“霸主”態(tài)度，總說以后不行再改、再加，或者要求加上“一些有關(guān)的功能”等模糊意義的需求。這樣導(dǎo)致需求分析者未能全面準確的掌握需求源泉。

　　2、 需求描述的復(fù)雜性。

　　需求的完整描述不僅面面俱到，內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性很強，錯綜復(fù)雜。所以需求描述很花費人力和時間的，一個稍大一點的軟件項目需求描述就上百頁，并且需求描述粒度會因客戶的要求而不同，粒度小的需求描述就更多。

　　3、 需求審查的隨意性。

　　甲方面對如此繁雜的需求分析與描述舉行的需求評審會，專家和由各個業(yè)務(wù)客戶往往因為會議組織安排問題和時間倉促問題而流于形式，并不能對需求描述作深入細致的分析。

　　4、 需求分析的時間性。

　　不管是甲方還是乙方的上層，都希望項目能夠真刀真槍的干起來，而不想在這樣“紙上談兵”的需求方面花費太多的時間。一些資深專家普遍認為，需求分析階段的時間應(yīng)不少于整個項目階段的20-30%，但迫于各種現(xiàn)實情況匆匆走過場的大有人在。

　　雖然在現(xiàn)實困難很多，但是要想避免日后發(fā)生矛盾，清除這一主要的矛盾根源，甲乙雙方一定要在需求分析階段下足功夫，要有啃硬骨頭的精神，不怕繁，不要急，認真溝通協(xié)商，千萬不要以為只是“紙上談兵”，急于冒進。一個高質(zhì)量的需求分析，是項目后續(xù)階段的基礎(chǔ)和依據(jù)，是減少紛爭以及項目成功的關(guān)鍵。

　　減少軟件項目紛爭的一個重要控制措施是建立嚴格的變更控制制度。項目進行過程中，項目的環(huán)境和條件在不斷變化，導(dǎo)致需求和范圍也在變，有增、有減也有修正。一般上變更對項目都有影響，有時影響是巨大的，嚴重的，所以變更必須控制。嚴格的變更控制制度要求甲乙雙方的項目經(jīng)理對每一次變更的必要性和影響評估必須充分論證，并正確認識到變更的影響，正式簽字確認。這樣可以有效的抑制變更的隨意性、變更頻度、減少對項目正常實施的干擾和影響，可以避免因變更隨意性或項目失控所引發(fā)的紛爭。

　　減少軟件項目紛爭的一個最有力手段是及時良好的溝通。合同一旦簽訂，甲乙雙方就是“同一戰(zhàn)壕的戰(zhàn)士”，為的是項目成功這一共同目標。項目發(fā)生矛盾和困難不可避免，但如果雙方能夠相互理解、充分溝通、精誠協(xié)作，問題是可以解決的。如果只顧自身利益，不懂得合作與妥協(xié)，只能兩敗俱傷。為了達到及時溝通，最好甲乙雙方等項目干系人組合成立一個PMO(項目管理辦公室)，定期舉行項目實施會議，依據(jù)制定好的時間基線和質(zhì)量基線實時監(jiān)督項目進度、質(zhì)量等目標的實現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)機會或偏差、認真查找問題、立即采取利用或補救措施，化解矛盾紛爭，或扼殺矛盾紛爭于萌芽之中。

　　減少軟件項目紛爭的一個重要的保障措施是做好風(fēng)險預(yù)算。一旦發(fā)生矛盾，必須控制和處理，一般要產(chǎn)生費用，如果沒有資金保障，矛盾和紛爭難以解決。一種是確實因為自身責(zé)任問題產(chǎn)生的矛盾紛爭，必須支出進行補救或賠償?shù)?，才能夠消除和化解；一種是未能確定責(zé)任主體，需要借助其它工具手段或第三方來認定的，也需要暫時為鑒定付出代價，比如項目驗收時需聘請第三方評估機構(gòu)，如果沒有資金預(yù)留很難執(zhí)行。這兩種情況一般會從風(fēng)險預(yù)算中支出。有一些建設(shè)單位(甲方)由于缺乏項目管理經(jīng)驗，在建設(shè)初期忽視了這份風(fēng)險預(yù)算，那只能選擇成本低的談判方式，但這種單一方式有時并不能有效地解決問題，而是陷入了無休止的談判僵局。

　　減少軟件項目紛爭的一個關(guān)鍵步驟是合同中擬定的驗收約定。項目矛盾紛爭在短兵相接的驗收階段集中爆發(fā)，如果對該階段事先擬定詳細、清晰、平等的約定，是避免項目驗收紛爭的關(guān)鍵。目前的建設(shè)市場是買方市場，甲方占強勢地位，驗收是其制約項目的 “殺手锏”。如果在合同簽訂之時，同時約束了該“殺手锏”隨意的權(quán)力，不致于因雙方地位失衡而產(chǎn)生紛爭，不利于項目驗收階段的順利進行。

　　要約束甲乙雙方權(quán)利的主觀隨意性，必須在驗收約定中，條款應(yīng)盡可能詳細清晰，具有可操作性。應(yīng)該避免諸如“大問題不可驗收”、“小缺陷可以驗收”“部分驗收”“其它”等模糊描述，而是應(yīng)明確定義好何謂“大問題”、“小缺陷”“部分”等具體規(guī)定，如“大問題”包括1234567種情形直至可操作為止。有必要的話，還可以制定系統(tǒng)驗收評價指標體系，給能夠預(yù)知成果和風(fēng)險設(shè)定分值和權(quán)重，這樣大大減少因主觀認識發(fā)生的誤差。

　　再有，條款的約定應(yīng)平等公正，甲乙雙方的權(quán)力和義務(wù)必須對等，對事情的處理必須公正公平。比如，對乙方逾期未能完工的處罰，當然是甲方接受完工申請后未能及時組織驗收的也應(yīng)處罰；甲乙雙方對聘請的驗收專家都有質(zhì)疑的權(quán)力，可以請第三方公正的質(zhì)量評估機構(gòu)參與，等等。

　　總而言之，要想減少軟件項目建設(shè)中紛爭，甲乙雙方保持信任合作的態(tài)度，密切溝通和協(xié)調(diào)是必不可少的。關(guān)鍵還在于對項目進行科學(xué)又藝術(shù)的項目管理，能夠及時有效的避免、控制和消除化解矛盾，減少紛爭。