項目綜合管理：設計院項目化管理實施探討

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一、引言 

     國際上關于項目管理和基于項目的企業(yè)管理的研究已有半個多世紀的歷史，我國在這方面的研究和實踐開始于改革開放之后。在我國，用現(xiàn)代的項目管理知識來管理單個項目已被普遍接受，但對企業(yè)實行以項目為中心的項目化管理，接受過程卻要緩慢得多。傳統(tǒng)設計院的項目化管理，近幾年正逐漸成為一種趨勢。本文結合c公司的實踐，對設計院項目化管理的實施做了粗略探討，希望能成為同行的參考。
 
二、設計院項目化管理的必要性 

     項目是為提供某項獨特產(chǎn)品或服務所做的臨時性努力(美國項目管理協(xié)會，2000)。項目管理是運用各種知識、技能、方法和工具，為滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望所開展的各種管理活動?，F(xiàn)代項目管理的特點是：在一定的約束條件下，以高效率地實現(xiàn)業(yè)主的目標為目的，以項目經(jīng)理負責制為基礎，對項目按獨立實體進行經(jīng)濟核算，并按照項目內在的邏輯規(guī)律進行有效的計劃、組織、協(xié)調、控制。 
我國對現(xiàn)代項目管理的理論研究和管理實踐是從魯布革水電站開始的，隨后，在水電、化工、冶金等行業(yè)有計劃地推行了以項目經(jīng)理負責制為核心的接軌國際的項目管理模式。在工程建設領域項目管理的先導示范作用下，項目管理的理論和實踐在我國制造業(yè)、服務業(yè)等領域都有了良好的起步和發(fā)展。 

     企業(yè)在運行過程中，可以把客戶的每一個需求均當作一個項目來進行管理，即實行面向客戶的項目管理，此外，許多企業(yè)逐步把日常運作的各方面也當作項目來進行管理，即實行面向自身的項目管理，兩者的結合就形成了企業(yè)的項目化管理，即“基于項目的企業(yè)管理”。這時，項目管理的理念成為公司整體管理的重要組成部分，深入到從戰(zhàn)略管理到營銷管理的各個層面，成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要手段和方法(Hobday，2000；Keegan andTurner，2002)。 

     2O世紀8O年代末，一批信息技術類龍頭企業(yè)，諸如IBM、朗訊、AT&T等紛紛采用項目化管理模式，為企業(yè)帶來了新的經(jīng)營活力，同時，項目化管理理論也在此過程中逐步發(fā)展和完善。到9O年代，項目化管理在國際上已經(jīng)被公認為是一種有生命力并能實現(xiàn)復雜的企業(yè)目標的良好方法，并被廣泛應用于各類企業(yè)中。 

     我國設計院的工作對象是各類工程建設項目，國內工程建設領域項目管理模式的普及和國際上企業(yè)項目化管理理論的發(fā)展，為設計院實行項目化管理提供了良好的外部環(huán)境和一定的理論基礎。結合自身特殊的市場環(huán)境和歷史背景，嘗試有中國特色的設計院項目化管理道路，已成為必然選擇。 

三、C公司項目化管理的實踐 

     c公司是有數(shù)十年歷史的甲級大型綜合性設計院，結合外部形勢和自身特點，c公司把新時期的戰(zhàn)略發(fā)展方向定位為國際型工程公司，確定將項目化管理作為公司的管理模式，并著重就戰(zhàn)略方針的制定、業(yè)務領域的調整、組織模式的確立和組織機構的調整、人力資源的充實和考核體系的調整等方面進行了積極探索。
 
(一)戰(zhàn)略方針的制定 

     設計院向項目化管理轉型，首先要圍繞戰(zhàn)略目標確立戰(zhàn)略方針。企業(yè)的戰(zhàn)略目標表現(xiàn)得各有不同，但最終都是為了實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。平衡計分卡(BSC，Balanced Scorecard)體系為企業(yè)戰(zhàn)略方針的制定提供了一個很好的分析手段(金燕，2004)，見圖1： 
財務、客戶、業(yè)務流程、學習和成長四個方面是企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標和確立戰(zhàn)略方針的過程中需要特別關注的，企業(yè)通過對這四個方面目標值的同步監(jiān)控，在平衡它們之間關系的基礎上及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，才能確保企業(yè)目標的實現(xiàn)(孫永鈴，2003)。 
c公司在向項目化管理轉型的過程中，借用了平衡記分卡體系，將財務、客戶、流程、學習和成長四個方面的全面協(xié)調和公司的可持續(xù)發(fā)展作為企業(yè)的戰(zhàn)略方針，即以提高員工的能力為基點，制定合理的業(yè)務流程為重點，實現(xiàn)顧客滿意為焦點，企業(yè)價值最大化(而不僅僅是某些財務指標的最大化)為平衡點。 

(二)業(yè)務領域的調整

     中國加入WTO以來，隨著設計行業(yè)準入門檻的降低，設計院傳統(tǒng)的設計咨詢業(yè)務在激烈的市場競爭中越來越難以體現(xiàn)其高附加值的特點。
     國際型工程公司是c公司的戰(zhàn)略目標，這一目標決定了其業(yè)務領域調整的方向。c公司利用其在行業(yè)內完善的營銷網(wǎng)絡優(yōu)勢，并根據(jù)設計咨詢處于工程建設起始階段的特點，將業(yè)務領域向工程建設下游的采購和施工管理延伸，從單一的設計咨詢逐漸轉向對項目乃至對客戶進行全方位的服務，著力于開拓以設計為龍頭的工程總承包和項目管理業(yè)務。

     業(yè)務調整后，經(jīng)過幾年的努力，c公司的工程總承包和項目管理業(yè)務已漸成規(guī)模，公司的營業(yè)收入從業(yè)務調整前2001年的1個多億增長到2004年的接近10億；通過參與項目全過程的管理，公司大量的技術人員和管理人員逐漸從專業(yè)人員轉變?yōu)閺秃闲腿瞬牛谑煜ろ椖空w工作流程的同時，對客戶的服務也更加到位，公司的美譽度和品牌價值得到很大程度的提高，實現(xiàn)了平衡記分卡四個方面的整體協(xié)調發(fā)展。
 
     最近，建設部等六部委《關于加快建筑業(yè)改革與發(fā)展的若干意見》(建質[2005]119號)文中，明確指出，“大型設計、施工企業(yè)要通過兼并重組等多種形式，拓展企業(yè)功能，完善項目管理體制，發(fā)展成為具有設計、采購、施工管理、試車考核建質[2005]119號)文中，明確指出，“大型設計、施工企業(yè)要通過兼并重組等多種形式，拓展企業(yè)功能，完善項目管理體制，發(fā)展成為具有設計、采購、施工管理、試車考核等工程建設全過程服務能力的綜合型工程公司”。這個意見，充分證明了C公司前幾年業(yè)業(yè)務領域的調整方向是正確的。

(三)組織模式的確立和組織機構的調整

     業(yè)務領域調整后企業(yè)的發(fā)展，很大程度上取決于企業(yè)項目化管理組織模式(美國項目管理協(xié)會，2000)的選擇，見表。該表根據(jù)企業(yè)對項目控制程度進行分類，不同的組織模式對兼顧企業(yè)整體利益和項目組的高效管理這兩個目標各有利弊。

職能式，即基本延用傳統(tǒng)企業(yè)的組織形式，企業(yè)通過職能部門對項目組嚴格控制，項目組必須嚴格遵守企業(yè)統(tǒng)一的制度和流程，實現(xiàn)知識和經(jīng)驗高度共享，但項目組自主性和創(chuàng)造力低下，企業(yè)管理成本和部門運作成本較高。

    
    矩陣式(又分為弱、平衡、強三檔)，是企業(yè)調控下的項目經(jīng)理負責制，項目組有一定的獨立性，但仍保持較高的企業(yè)一體性，包括資源共享和成本(主要是企業(yè)管理費用和研發(fā)費用)共擔。

     這種模式能在一定程度上避免各項目組遠離企業(yè)的整體目標，但項目組自主性不夠，不能充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力(RonaldMascitelli，2004)。

     項目式，企業(yè)只建立指導性政策，項目經(jīng)理有充分的自主權，項目組效率較高，企業(yè)管理成本低。但項目組的局部利益可能與企業(yè)整體利益相左，知識和經(jīng)驗在企業(yè)中的傳遞不暢，企業(yè)對整體的控制減弱并導致松散的組織關系(Brusoni，Pavittand Prencipe，2001；Hansen，1999)。

     c公司在分析了自己的特點后，決定將平衡矩陣模式作為公司項目化管理初期的組織模式，并根據(jù)這個模式的要求，對組織機構進行了調整，在職能部門中增設了項目采購部、項目實施部、督導控制部，并調整了其他職能部門的工作職責范圍。同時，將各項目部作為獨立生產(chǎn)部門看待，置于管理層的直接領導下。各項目部有自身的目標責任和流程制度，項目經(jīng)理直接向管理層負責，項目部的設計經(jīng)理、采購經(jīng)理等同時接受項目經(jīng)理和相應的職能部門的雙重領導，形成平衡矩陣式的管理。c公司的項目部組織結構如圖2：

     在圖2項目部組織結構中，虛線框內為項目組主要成員，虛線框左面為項目組的工作指導方，右面為業(yè)務支援方，資源管理部負責協(xié)助各種資源特別是人力資源的配備，督導控制部負責項目部日常運作的全方位監(jiān)督。

     從c公司這幾年的實踐情況來看，平衡矩陣式管理改善了項目部的內部運作效率，有利于公司管理成本的控制。今后隨著項目的增多和管理的逐漸成熟，c公司的組織模式計劃逐漸向強矩陣方向演變。

(四)人力資源的充實和考核體系的調整

     組織機構的調整必然引起人力資源的重新安排。c公司向項目化管理轉型初期，一時很難找到符合公司理念、具有開拓精神而又精通相關業(yè)務的復合型人才。所以，公司立足于自己培養(yǎng)，通過一系列強化培訓，使大批原來從事設計咨詢的員工掌握了項目管理的系統(tǒng)理論，并通過實際工作的鍛煉，為公司的項目化管理積累了必需的人力資源。同時，公司加大新員工的引進力度，通過強化培訓，努力使新員工的價值觀與公司的理念很快地融合起來。

    在充實配備人員的同時，公司對原有的考核體系進行了重新設計。根據(jù)亞當斯(Adams，1960)的公平理論，當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。

     因此，他要進行種種橫向的、縱向的比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性(葉向峰，1999)。
 
     c公司的傳統(tǒng)業(yè)務是設計咨詢，該行業(yè)從業(yè)人員的平均收入在社會上處于比較高的水平，而公司的戰(zhàn)略業(yè)務即工程總承包和項目管理，還處于培育階段，利潤率無法做到與設計咨詢持平，特別是公司在開拓戰(zhàn)略業(yè)務的過程中，出于占領市場或樹立品牌的考慮，可能承接一些利潤相對較低的項目。為穩(wěn)定隊伍，吸引原來從事傳統(tǒng)業(yè)務的員工主動轉向從事戰(zhàn)略業(yè)務，公司決定對戰(zhàn)略業(yè)務進行投入，以設計咨詢收入來貼補工程總承包和項目管理利潤的不足，直到此類項目的利潤水平趕上或超過設計咨詢業(yè)務的相應利潤水平為止。

     為此，公司規(guī)定，不管戰(zhàn)略業(yè)務項目利潤如何，在項目運作正常的前提下，項目經(jīng)理在職期間的收入不低于其他生產(chǎn)部門領導的平均水平，項目部其他員工的收入不低于其他生產(chǎn)部門同檔次員工的收入水平。同時，公司還對參與戰(zhàn)略業(yè)務的同志，在待遇上進行傾斜，比如，一般項目的項目經(jīng)理，待遇按生產(chǎn)部門副職考慮，重大項目的項目經(jīng)理，待遇按生產(chǎn)部門正職考慮。

     收入和待遇的提高，從根本上解決了從事戰(zhàn)略業(yè)務員工的工作積極性和隊伍穩(wěn)定性問題，使公司逐漸建立起一支既有堅實理論基礎，又有豐富實踐經(jīng)驗的項目管理專家隊伍。

四、結論

     設計院項目化管理是大勢所趨，是提高企業(yè)運作效率和競爭力的有效途徑，是企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的根本保證。設計院在從原有的職能化管理模式向項目化管理轉型的過程中，肯定會碰到各種各樣的困難，比如順利實現(xiàn)全員觀念的轉變，正確處理好傳統(tǒng)業(yè)務(設計咨詢)和戰(zhàn)略業(yè)務(項目管理和工程總承包)的關系等等。只要緊緊圍繞戰(zhàn)略方針，結合自身特點制定出一些操作性強的措施，加強學習，勇于實踐，設計院一定可以很好地實現(xiàn)轉型，使企業(yè)的發(fā)展邁上新的臺階。