項目綜合管理：透析工程項目管理七種模式及其特點

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隨著社會技術(shù)經(jīng)濟水平的發(fā)展，建設(shè)工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展，總的趨勢是希望簡化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服務(wù)，更好地實現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標(biāo)。與此相適應(yīng)，建設(shè)項目管理模式也在不斷發(fā)展，目前主要有七種項目管理模式。當(dāng)然在實際應(yīng)用中,各種模式的劃分也并不總是十分明確,往往是根據(jù)項目的實際情況綜合不同的方法,從而產(chǎn)生出各種各樣的“變體”。本文對目前流行的這七種工程項目管理模式及其特點進行總結(jié)分析。 

      一、DBB模式 
   
      即設(shè)計-招標(biāo)-建造(Design-Bid-Build)模式，最傳統(tǒng)的一種工程項目管理模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)合同條件為依據(jù)的項目多采用這種模式。最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計-招標(biāo)-建造的順序方式進行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。我國第一個利用世行貸款項目---魯布革水電站工程實行的就是這種模式。 在DBB模式中，在這種模式下，由業(yè)主委托咨詢單位進行可行性研究等前期工作，待項目評估立項后再進行設(shè)計，在設(shè)計階段進行施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備，隨后通過招標(biāo)選定承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與監(jiān)理單位和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項目管理工作?！　?

      優(yōu)點：通用性強;可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方;各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本,有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。  

      缺點:工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主,項目周期長;業(yè)主管理費用較高,前期投入大;變更時容易引起較多索賠。   
  
二、     CM模式   

      即建設(shè)-管理（Construction-Management）模式，又稱階段發(fā)包方式，就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。這種模式改變了過去那種設(shè)計完成后才進行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進度的變化。CM模式，于20世紀(jì)60年代發(fā)源于美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優(yōu)點就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，可以比較早地取得收益。 

      CM模式可以適用于：① 設(shè)計變更可能性較大的建設(shè)工程；② 時間因素最為重要的建設(shè)工程；③ 因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準(zhǔn)確定價的建設(shè)工程。CM模式有兩種形式，代理型CM（CM /Agency）和非代理型CM（CM /Non Agency）。

三、DBM模式  
   
    即設(shè)計-建造模式(Design-Build Method)，就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計─建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。 唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計─建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計─建造承包商聯(lián)系。   

      國外還流行TKM模式，即交鑰匙模式(Turn Key Method)，是一種特殊的設(shè)計─建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設(shè)計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。項目實施過程中保持單一的合同責(zé)任，在項目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費用，減少由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業(yè)主的索賠。但業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主代表擔(dān)任的是一種監(jiān)督的角色，因此工程設(shè)計方案可能會受施工者的利益影響。業(yè)主對此的監(jiān)控權(quán)較小。   
   
四、   BOT模式 
   
     即 建造-運營-移交(Build-Operate-Transfer)模式。BOT模式是上世紀(jì)80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式,或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場,授權(quán)項目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè),建成后負(fù)責(zé)運營及償還貸款,協(xié)議期滿后,再無償移交給政府。 BOT方式不增加?xùn)|道主國家外債負(fù)擔(dān),又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實力(大財團),資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。 

BOT具有BOO（Build-Own-Operate）、BOOT（Build-O wn-Operate-Transfer）、BLT/BRT（Build-Lease/Rent-Transfer）等變體。 

五、PMC模式 

     即項目承包 (Project Management Contractor)  模式，就是業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于PMC承包商在項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性?？傮w而言，PMC有三種基本應(yīng)用模式：1.業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進行工程項目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務(wù)，即PM(Project Management)模式。2.業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商(或其中的部分)，但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同。3.業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計工作。在這種模式下，PMC承包商通常保證項目費用不超過一定限額(即總價承包或限額承包)，并保證按時完工。  

     PMC模式一般具有以下特點：1.把設(shè)計管理、投資控制、施工組織與管理、設(shè)備管理等承包給PMC承包商，將繁重而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主剝離，有利于業(yè)主的宏觀控制，較好地實現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)。2. 管理力量相對固定，能積累一整套管理經(jīng)驗，并不斷改進和發(fā)展，使經(jīng)驗、程序、人員等有繼承和積累，形成專業(yè)化的管理隊伍，同時可大大減少業(yè)主的管理人員數(shù)量，有利于項目建成后的人員安置。3.通過工程設(shè)計優(yōu)化降低項目成本。PMC承包商會根據(jù)項目的實際條件，運用自身技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進行全面的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設(shè)計進行優(yōu)化。   
   
六、 EPC模式 

     即設(shè)計-采購-建造（Engineering-Procurement-Construction）模式，在我國又稱之為“工程總承包”模式。該模式于上世紀(jì)80年代首先在美國出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期的業(yè)主的重視，在國際工程承包市場中的應(yīng)用逐漸擴大。FIDIC于1999年編制了標(biāo)準(zhǔn)的EPC合同條件，這有利于EPC模式的推廣應(yīng)用。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險、自然力風(fēng)險、不可預(yù)見的困難等大部分風(fēng)險；一般采用總價合同。傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設(shè)備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風(fēng)險。在EPC標(biāo)準(zhǔn)合同條件中規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作。還有一些條款也加大了承包商的風(fēng)險，例如，EPC合同條件中“現(xiàn)場數(shù)據(jù)”規(guī)定：“承包商應(yīng)負(fù)責(zé)核查和解釋(業(yè)主提供的)此類數(shù)據(jù)。業(yè)主對此類數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、充分性和完整性不承擔(dān)任何責(zé)任……” EPC合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險，業(yè)主重點進行竣工驗收。 

     EPC模式適用：規(guī)模較大、工期較長，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性的工程，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施。

七、   Partnering模式   

     即合伙（Partnering）模式，是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式，于20世紀(jì)80年代中期首先出現(xiàn)在美國，至90年代中后期，在英國、澳大利亞、新加坡、香港等國家和地區(qū)的建筑工程界受到重視。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議，而需要建設(shè)工程參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標(biāo)以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題做出相應(yīng)的規(guī)定。 

　    合伙模式的特點 ：1.合伙模式的有關(guān)各方必須是完全自愿。參與各方在認(rèn)識上統(tǒng)一，在行動上采取合作和信任的態(tài)度，并愿意共同分擔(dān)風(fēng)險和有關(guān)費用，共同解決問題和爭議。 

     2.由于在合伙模式下，工程參與各方要共同分擔(dān)風(fēng)險，共享資源，甚至是公司的重要信息資源，因此參與方高層管理者的認(rèn)同、支持和決策是關(guān)鍵因素。3.合伙模式強調(diào)資源共享，信息作為一種重要的資源對于參與各方必須公開。要保證工程的設(shè)計資料、投資、進度、質(zhì)量等信息能被參與各方及時、便利地獲取。  

      合伙模式的適用：1. 業(yè)主長期有投資活動的工程。例如大型房地產(chǎn)開發(fā)項目、政府的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程等。由于長期有連續(xù)的建設(shè)工程作保證，業(yè)主與施工單位、監(jiān)理單位等參與各方的長期合作就有了基礎(chǔ)，有利于增加業(yè)主與建設(shè)工程參與各方之間的了解和信任，故簽訂長期的合伙協(xié)議有較好的效果。2. 涉及國家安全或機密的工程、工期極緊的工程，此類工程主要是建立在業(yè)主與工程參與各方形成共同的目標(biāo)和良好的合作關(guān)系上。3. 復(fù)雜的不確定因素較多的工程。此類工程往往會產(chǎn)生較多的合同爭議和索賠，容易導(dǎo)致業(yè)主和施工單位產(chǎn)生矛盾，甚至糾紛，導(dǎo)致影響整個建設(shè)工程目標(biāo)的實現(xiàn)。如果采用合伙模式，就能協(xié)調(diào)參與各方之間的關(guān)系，有效避免和減少合同爭議。4.國際金融組織貸款的工程。常常有外國承包商參與，合同爭議和索賠經(jīng)常發(fā)生而且數(shù)額較大。此類工程采用合伙模式容易為外國承包商所接受并較為順利地運作，從而可以有效地防范和處理合同爭議和索賠，避免仲裁或訴訟，較好地控制建設(shè)工程的目標(biāo)。