項(xiàng)目綜合管理：流程管理到底代表什么

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國有建筑施工企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下那種政府職能般的科層制，使其流程大都成了僵化、至上而下、效率低下的代名詞，這就決定了傳統(tǒng)建筑施工企業(yè)不僅需要觀念上進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)變，更應(yīng)該在組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化上進(jìn)行革新。

對業(yè)務(wù)流程再造的認(rèn)識

業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織的業(yè)務(wù)流程,使這些流程的增值內(nèi)容最大化,其他方面的內(nèi)容最小化,從而獲得績效改善的躍進(jìn)，最終建構(gòu)“流程企業(yè)”。什么是流程企業(yè)？現(xiàn)在還沒有明確的統(tǒng)一定義,為了說明這個問題，我們可以對傳統(tǒng)企業(yè)與流程企業(yè)進(jìn)行一些比較（如圖1所示）：

  初步看來，流程企業(yè)具有以下幾個特征：流程企業(yè)的管理中心是流程,是以顧客和供應(yīng)商為導(dǎo)向的流程，而非以職能管理為中心；流程企業(yè)更突出了團(tuán)隊(duì)的工作；與全局觀相對應(yīng)的是每個員工的工作技能的豐富和拓展；與流程相對應(yīng)的企業(yè)其他方面,如績效評估,薪酬體系,信息架構(gòu)和培訓(xùn)體系等基礎(chǔ)設(shè)施,也是面向流程的；     5、普遍要求建立扁平化的企業(yè)組織。因此，在建筑施工企業(yè)內(nèi)部推行流程管理有其積極意義。

推進(jìn)流程管理的意義

有助于促使員工思想轉(zhuǎn)變。一般來說，流程管理要經(jīng)過四個階段：員工支持階段、消極抵觸階段、抱怨和磨合階段、形成團(tuán)隊(duì)階段。很多建筑企業(yè)在進(jìn)入第二個階段時，就沒有信心再做下去，這主要是忽視了從思想和觀念上對員工和領(lǐng)導(dǎo)者的改造。原來國有建筑施工企業(yè)的很多管理流程只注重形式，如營銷部門不能經(jīng)常跟蹤在建或已完工程投資者的滿意度、對企業(yè)的信任度；企業(yè)各部門的配合也經(jīng)常出現(xiàn)問題；即使是企業(yè)內(nèi)部的資源也經(jīng)常無法優(yōu)化配置和合理利用。通過流程管理將觸及員工利益的調(diào)整和重新配置，尤其是在流程設(shè)計(jì)優(yōu)化中將使很多不必要的環(huán)節(jié)得到削減，使很多部門不得不密切配合才能迅速完成業(yè)務(wù)工作。這就必須對員工進(jìn)行教育和引導(dǎo)，幫助他們分析新的流程的優(yōu)勢，尤其在員工和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看到流程管理給企業(yè)帶來的積極變化的時候，思想轉(zhuǎn)變會更快，會更有利于企業(yè)流程管理工作的推進(jìn)。

有助于企業(yè)獲得豐厚的回報。我們先以工程項(xiàng)目合同管理流程為例說明流程的特點(diǎn)：每個流程都有輸入和輸出。作為建筑企業(yè)顧客的投資商下訂單是輸入，輸出則是交工程給投資商和收取工程款。每個流程都有投資商存在。投資商對建筑企業(yè)的任何一項(xiàng)要求，就應(yīng)該看作是一個訂單。每個流程都有一個生命周期。例如，工程項(xiàng)目合同完成的整個周期是：投標(biāo)、中標(biāo)、進(jìn)場、施工，工程竣工驗(yàn)收、付款直至質(zhì)保期維護(hù)為止的一個生命周期。流程是跨職能部門的。每一個工程項(xiàng)目的完成流程都需要營銷部門、項(xiàng)目技術(shù)部門、設(shè)備物資采購部門、安全部門、合同部門、財務(wù)部門等多個部門的配合協(xié)作。表面上看，企業(yè)組織是以業(yè)務(wù)和職能部門來劃分的，但實(shí)際上起作用的是流程，沒有一個部門單獨(dú)的活動能夠創(chuàng)造利潤，只有將所有活動一起放在一個流程里進(jìn)行才能創(chuàng)造利潤?？梢?，優(yōu)化流程管理與企業(yè)盈利能力息息相關(guān)。

作為建筑施工企業(yè)，面對施工地點(diǎn)極端分散、項(xiàng)目規(guī)模大小不一等特點(diǎn)，更是需要有不斷優(yōu)化的流程管理，才能確保企業(yè)能用盡可能少的資源管控好盡可能多的項(xiàng)目，在微利時代能持續(xù)獲利。

有助于提高業(yè)主滿意度。流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是顧客（業(yè)主），它運(yùn)行的情況會直接影響業(yè)主的滿意程度。那么，業(yè)主會要求些什么呢？他們首先要求的是快速?？焖俚赝瓿晒こ淌┕び兄跇I(yè)主提前將工程項(xiàng)目投入運(yùn)營，提前獲益。其次，他們會要求優(yōu)質(zhì)。質(zhì)量優(yōu)良的工程可以延長產(chǎn)品使用壽命，減少工程的維修、維護(hù)時間和頻率，減少工程改造的頻率，保證業(yè)主獲取收益的持續(xù)性和長期性。最后，成本最優(yōu)化。不是說工程要低價，而是說，客戶一定會希望你在完成他的工程的時候所花費(fèi)的成本要盡可能地低，因?yàn)?，無論你花費(fèi)多少，最終必須他來支付。真正使業(yè)主滿意的手段，是能夠不斷為業(yè)主提供滿足其需求的工程，減少投資商在使用工程中不必要的麻煩。什么決定了能否滿足投資商的這些需求呢？那就是流程。

有助于建筑施工企業(yè)提高核心競爭力。流程管理能力是一種企業(yè)競爭力。過去建筑市場競爭能力一般體現(xiàn)在壓價能力，擁有市場優(yōu)勢的大建筑企業(yè)進(jìn)行流程管理以后，將可以與眾多合作伙伴建立標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管理體系，為構(gòu)建高效的供應(yīng)鏈和分包鏈提供便利，客觀上也能夠推動中國建筑業(yè)成長和優(yōu)勝劣汰。

（作者單位：中交第二航務(wù)工程局有限公司）   海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造啟示

流程再造前，海爾為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)：組織機(jī)構(gòu)分為三層：第一層是集團(tuán)的八個職能中心；第二層是六個產(chǎn)品本部；第三層是各事業(yè)部。每一層都是行政隸屬關(guān)系。

海爾集團(tuán)從三個方面實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造與轉(zhuǎn)變：規(guī)避“大企業(yè)病”的發(fā)生，提高流程效率；提高員工的整體素質(zhì)；建立以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式。通過流程再造，海爾重塑企業(yè)競爭力，呆滯物資降低90%，倉庫面積減少88%，銷售人員減少30%。

由此，我們發(fā)現(xiàn)，流程到底管得好不好，關(guān)鍵還在于企業(yè)在價值觀、結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、員工、企業(yè)文化、技能、系統(tǒng)7個方面有什么樣的底蘊(yùn)或準(zhǔn)備，其中，“共享價值觀”、“結(jié)構(gòu)”和“戰(zhàn)略”更多是作為一種必要條件，而“風(fēng)格”、“員工”、“技能”以及“系統(tǒng)”則反映為一種充分條件。所以，制定一套好的流程管理，企業(yè)應(yīng)該建立正確的認(rèn)識，滿足四個條件：即在該戰(zhàn)略上有感召力、組織上有可操作性、和業(yè)務(wù)息息相關(guān)、滿足各類干系人的需要、有必要的激勵制度。這樣才能將企業(yè)的流程管理推進(jìn)到一個更高的層次和水平。