項目綜合管理：流程重組與六西格瑪管理相結(jié)合的實踐

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摘要：本文闡述了流程方法的三個層次，分析流程重組與六西格瑪管理相結(jié)合進行公司兼并重組的可行性，結(jié)合上海日立電器有限公司的實踐，提出了組織實施流程重組的成功要素。

關(guān)鍵詞: 六西格瑪 整合 流程優(yōu)化 流程重組 流程管理

組織以顧客需求為起點，實施一系列跨越時間和空間的有序的系列活動，具體表現(xiàn)為人員、物料和資金的流動，還有知識流動和信息流動等，達到滿足顧客需求的終點，從而實現(xiàn)組織目標。也就是說，客戶價值是通過流程來創(chuàng)造的，組織的成功來自流程的卓越表現(xiàn)。流程是“一系列的步驟或活動，使用一種或多種輸入(Input)，改變它們成為對顧客有價值的產(chǎn)出(Output)”。 流程有5個要素——SIPOC（供方——輸入——過程——輸出——客戶），如圖1所示。流程的輸出既取決于輸入，還取決于過程活動。顧客可以是內(nèi)部客戶，也可以是外部客戶。組織的所有活動都可以分解為若干個相對獨立的流程，這些流程又可以再分為子流程。

一、流程方法的三個層次

隨著組織管理的實踐，人們對于流程的認識不斷加深。作為活動的組合，流程是價值鏈傳遞的有效通道。流程的卓越表現(xiàn)通過卓越的流程設(shè)計、適當?shù)娜藛T、功能交叉的團隊運作來實現(xiàn)，改進流程可以實現(xiàn)組織績效的改進。流程方法成為組織建立競爭優(yōu)勢的重要方法，并已形成了三重境界：流程優(yōu)化、流程重組和流程管理。

流程優(yōu)化BPI（Business Process Improvement）由哈林頓博士首倡。他在《Business Process Improvement》書中提出，“BPI是消除流程障礙、減少浪費的持續(xù)改進”?；趯ΜF(xiàn)有流程的分析理解和描述，優(yōu)化并建立新流程，提高組織內(nèi)部的透明度，可以快速改善組織內(nèi)部流程的有效性、效率并維持效果，以適應顧客和業(yè)務變化的要求。BPI是組織發(fā)展和持續(xù)改進的基本手段。

現(xiàn)代競爭日趨激烈，增長性的改進有時使你跟不上技術(shù)變化、顧客需要的步伐，例如公司并購、產(chǎn)品更新升級等。20世紀90年代初，美國MIT教授Michael Hammer和CSC管理顧問公司董事長James Champy提出流程重組BPR（Business Process Reengineering）。他們給BPR下的定義是：“為了突破性地改善成本、質(zhì)量、服務、速度等現(xiàn)代組織的主要運營基礎(chǔ)，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革。”在他們的《改革公司——企業(yè)革命的宣言書》一書中，認為應圍繞這樣的概念來建立和管理組織，即把工作任務重新組合到首尾一貫的工作流程中去。世界管理理論界幾乎達成一個共識，流程重組提供的重新思考和重新設(shè)計的思想和方法適合三種組織：面臨危機的組織；潛伏危機的組織；欲搶占下一輪競爭絕對優(yōu)勢的組織。流程重組BPR是流程方法的第二個層次，其目標不是修改一個流程，而是用一個新流程替代舊流程（或者是流程一部分）。它是流程優(yōu)化到一定階段所帶來的要求，也是組織獲取核心競爭力的方法之一。

流程優(yōu)化和重組完成后，就需要對新流程進行規(guī)范化應用和維護。流程管理——BPM（Business Process Management），將管理核心面向流程而不是職能，基于愿景、戰(zhàn)略、企業(yè)文化等中長期目標，持續(xù)監(jiān)控流程的運行狀況。它從流程的角度審視組織運行的效率和效果, 結(jié)合產(chǎn)品和服務的提供滿足客戶需求的情況，對流程環(huán)節(jié)中的活動進行數(shù)量化和質(zhì)量化的描述和評價，適應內(nèi)外部環(huán)境的變化，發(fā)現(xiàn)進一步的改進空間，再次進入流程優(yōu)化的循環(huán)，為提高企業(yè)綜合競爭力搭建一個穩(wěn)固而長久的基礎(chǔ)平臺。

二、流程重組與六西格瑪管理相結(jié)合

六西格瑪管理認為，不管是設(shè)計產(chǎn)品或服務、還是提高效益和顧客滿意度，都要把對業(yè)務流程的關(guān)注、管理、改進作為成功的關(guān)鍵之處，業(yè)務流程是采取行動的地方。用Y=f(X)來解釋的話，六西格瑪把產(chǎn)品和服務質(zhì)量、成本、效率、顧客滿意度、顧客忠誠度等都作為流程的輸出，要使這些結(jié)果良好，就要對影響輸出的流程輸入進行分析，抓住“原因”——關(guān)鍵輸入變量，測量、分析、改進和控制，一個一個項目地進行，一個一個問題地解決。六西格瑪DMAIC方法論告訴我們，不可被定義的就不可被控制，不可被控制的就不可被測量，不可被測量的就不可被改進。

六西格瑪被實踐證明是一套行之有效的方法論。如何將流程重組與其有機結(jié)合，來改變國內(nèi)外流程重組大多以失敗告終的現(xiàn)狀？

組織追求卓越的績效和可持續(xù)發(fā)展,這是高層管理者的管理要點Y，業(yè)務流程是具體操作層采取行動的領(lǐng)域，也就是X。要抓住帶來問題或麻煩的少數(shù)關(guān)鍵因素，就是要重點關(guān)注對組織成功起重要作用的核心流程（即CTQ，Critical To Quality），根據(jù)組織戰(zhàn)略來仔細區(qū)分和定義組織的核心流程和支持流程。利用六西格瑪提供的強大的測量與分析工具，為流程重組提供事實和數(shù)據(jù)的支撐。在重組流程時，不能把思維局限于既定部門或既定操作上，要從更大范圍的甚至全面的業(yè)務流程來系統(tǒng)性思考和整體性把握，不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，不僅改變過程活動，還要基于現(xiàn)有水平和潛在優(yōu)勢來決定優(yōu)先配置資源的關(guān)鍵流程輸入(CTP, Critical to Process)。判斷流程重組成功的標準是組織績效的提高。要建立流程與組織績效相聯(lián)系的因果關(guān)系，既對流程的運行進行檢測、控制，還要對流程的結(jié)果進行度量，并與輸出預期進行比較。此外，從戰(zhàn)略出發(fā)、關(guān)注顧客、團隊合作、高層管理者的推動都是兩者共同強調(diào)的關(guān)鍵成功因素。

三、上海日立的六西格瑪流程重組實踐

1.基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃

在業(yè)務流程重組之前，明確組織的經(jīng)營戰(zhàn)略非常重要。上海日立電器有限公司生產(chǎn)空調(diào)壓縮機，全國市場份額第一，其戰(zhàn)略目標是走專業(yè)化道路，成為行業(yè)的全球領(lǐng)先者，在全球經(jīng)濟一體化的過程中，走出“中國設(shè)計、規(guī)模制造、全球銷售”的創(chuàng)新之路?；跀U大市場份額，為用戶提供業(yè)界最為完整的壓縮機產(chǎn)品和服務，保持技術(shù)領(lǐng)先，擴大自主品牌“海立(HIGHLY)”的產(chǎn)能等目標，公司與海立（集團）股份有限公司下屬的專業(yè)生產(chǎn)空調(diào)壓縮機和除濕壓縮機的上海森林電器有限公司進行合并。兩家公司在市場和產(chǎn)品上具有很強的互補性，通過資源整合，發(fā)揮國家級技術(shù)中心的技術(shù)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢。新公司擁有7大系列產(chǎn)品規(guī)格——全面覆蓋家用空調(diào)機制冷范圍，年生產(chǎn)能力達到1000萬臺，“海立(HIGHLY)”品牌產(chǎn)品占總銷量的50％以上，年銷售額超過30億元，全球份額占15％，位居全球第三。公司選擇與國外咨詢結(jié)構(gòu)合作，探索流程重組與六西格瑪結(jié)合應用，優(yōu)化運營能力，進一步提升組織的核心競爭力。

2.流程重組實施

組織的改變是“由外而內(nèi)”。上海日立分析外部宏觀經(jīng)濟、行業(yè)及市場環(huán)境、客戶需求、競爭環(huán)境等客觀條件，在確認自身經(jīng)營戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，對公司的運營狀況進行全面的“由內(nèi)而外”的檢查診斷，依次展開業(yè)務流程、組織架構(gòu)以及績效指標體系的評估、優(yōu)化、重組（如圖2所示）。

幾個重要步驟包括：

第一，建立流程重組的管理團隊，由各部門代表組成，在人力資源上充分保障。

第二，充分識別原有流程，確定核心和支撐流程，描繪流程圖，建立流程的層級分類。組織的核心流程直接為組織創(chuàng)造利益，支撐流程要向核心流程提供信息、服務和指導，兩個流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為市場的關(guān)系。每個核心流程和支撐流程內(nèi)部按層次或按階段可以繼續(xù)劃分出子流程，這樣就構(gòu)成了一個流程體系，形成詳細的流程圖。

第三，評估流程，拓展思考、水平對比、設(shè)計新流程。評估流程必要性的基本思想在于，流程需要輸入來產(chǎn)生輸出，輸入與輸出之間增加價值，而這個價值最終對顧客是有益的，兼顧利益相關(guān)者(比如員工、股東)?；跀?shù)據(jù)來審視當前流程的績效，充分考慮現(xiàn)有的信息技術(shù)水平，從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，整體性確定設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品和服務等核心流程活動，比較方案預計表現(xiàn)，評估可行性。流程設(shè)計既要考慮簡化非增值流程，更要考慮顧客的關(guān)鍵需求，合并相關(guān)工作以減少流程傳遞時間，流程并行縮短周期時間等。

第四，調(diào)整組織機構(gòu)，崗位設(shè)定與描述，設(shè)計新的績效指標，構(gòu)建協(xié)調(diào)的管理體系?；谛铝鞒?，對組織職能的結(jié)構(gòu)進行組合和優(yōu)化，通過流程擁有者(Process Owner)來管理和控制跨部門流程，部門、崗位都是流程的執(zhí)行單位，將職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程團隊，淡化部門邊界。對崗位進行工作分析，重新進行崗位設(shè)置和名稱設(shè)計，編制崗位描述書，明確崗位的職責和相關(guān)要求以及與其他崗位之間的相互關(guān)系。結(jié)合戰(zhàn)略目標、流程輸出在價值創(chuàng)造過程中的重要程度設(shè)計績效指標，形成對經(jīng)營管理的有效監(jiān)控。

四、實施六西格瑪流程重組的幾點經(jīng)驗

1.變革決心

流程重組過程中往往涉及職權(quán)調(diào)整、部門合并及級別壓縮，人員的選用安排，績效評估和報酬系統(tǒng)更新所帶來的沖擊等，因此，它不是一個純粹的流程問題或者技術(shù)問題，而是一項大規(guī)模的復雜的組織變革，更適合于組織的創(chuàng)立和變革階段。這個過程必須由公司高層發(fā)動并積極參與，并在短期內(nèi)實施。組織必須對怎樣重組和為什么重組這類問題想得深、想得透，要考慮關(guān)鍵的問題是什么，并對其產(chǎn)生的原因有深刻的理解，是否有把握、有能力克服內(nèi)部阻力，部署和推行變革。必須明白，實施流程重組最終能否提升、多大程度提升組織管理水平，關(guān)鍵在于實施。

2.系統(tǒng)規(guī)劃

流程重組必然帶來組織機構(gòu)和職能的調(diào)整，員工的工作內(nèi)容與技能亦會隨之而變。除了這些易于察覺的“硬性”變化外，員工按新流程進行工作，必然使得員工習慣、價值觀、組織文化等“軟性”層面發(fā)生變化。如何充分認識并成功實施流程重組？托馬斯·J·彼得斯的7S要素模型提供了流程重組系統(tǒng)思維的框架（如圖3所示），顯示了影響一個組織變革能力的諸多要素的多面性和相互關(guān)聯(lián)性：“共同價值觀”、“結(jié)構(gòu)”和“戰(zhàn)略”更多是作為一種必要條件，而“風格”、“人員”、“技能”以及“系統(tǒng)”則反映為一種充分條件。前者決定了流程方法的基本表現(xiàn)，而后者則反映了流程方法能在多大程度獲得更高的提升。

事實上，分析很多造成流程欠缺和不足的原因，都可以反映在以上七個方面。如“缺乏層次，流程過細”是結(jié)構(gòu)上的問題；“審批繁瑣”是系統(tǒng)上的問題；“流程接口與激勵不足”則與人員或體制有關(guān)。流程重組能否成功，關(guān)鍵在于組織在這7個方面有什么樣的底蘊或準備，統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)實施，才能最大程度地達到最佳業(yè)務流程所具備的三大特征：可靠、可行和高效。可靠是指業(yè)務流程盡在掌握，經(jīng)濟有效地運作?？尚惺侵笜I(yè)務流程指能夠按照預定計劃而執(zhí)行。高效是指業(yè)務流程中所消耗的資金、物品和時間都是最少的。

3.流程重組后的人力資源和績效管理

流程重組前，中層經(jīng)理管理的對象是工作性質(zhì)相同的專業(yè)人員，溝通簡單，協(xié)調(diào)容易。重組后則是流程擁有者管理跨部門的團隊成員。流程領(lǐng)導者統(tǒng)籌安排整個流程，促進不同專業(yè)人員共同工作，不僅要通曉各方面知識，還有領(lǐng)導及溝通能力。流程團隊成員，則是各類應用專家，共享知識和技能。組織是否具備這樣的人才結(jié)構(gòu)，也是流程重組后能否成功實施的關(guān)鍵。每個人可以根據(jù)自身特點選擇自己的發(fā)展方向，成為“經(jīng)理”或者“專家”。

績效管理是保持變革成果的必要環(huán)節(jié)。流程重組后，組織的績效指標體系和激勵機制需要重新設(shè)計，平衡好結(jié)果指標和過程指標，既要能實時反映經(jīng)營狀況，也要對中長期戰(zhàn)略進展提供預測。整個流程的執(zhí)行結(jié)果應是人員的考核、薪酬評定的主要標準，這樣可以將部門、崗位和個人的目標與組織目標統(tǒng)一起來，促進跨部門合作，既有利于提高單個流程的效率和效益，也有利于保證整體流程的順暢運行。這些指標也是組織開展六西格瑪管理，選擇改進項目所應關(guān)注的。

綜上所述，BPR作為一種重新設(shè)計工作流程的思想，與六西格瑪結(jié)合使用，能夠取得組織兼并重組的成功。但在具體做法上，不同組織和組織發(fā)展的不同階段應根據(jù)實際情況來選擇。總體來看，國內(nèi)的流程重組和六西格瑪實踐還不夠。企業(yè)管理是一條長路，流程的持續(xù)改進要有體系、有方法，流程方法的三個層次和六西格瑪管理為我們提供了重視顧客、實現(xiàn)組織目標的基本手段。組織更要重視企業(yè)文化建設(shè)形成共同價值觀，從“有形的管理規(guī)范”升華為“無形的行為原則”，才能保持長期可持續(xù)發(fā)展。