項(xiàng)目辦公室的項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃（2）

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下述的例子值得我們思考：一個(gè)航空企業(yè)內(nèi)的兩個(gè)部門經(jīng)常會(huì)因?yàn)橥稑?biāo)同樣的政府項(xiàng)目而互相競爭。每個(gè)部門都單獨(dú)進(jìn)行研發(fā)工作，而且很少交流信息。其中一個(gè)部門在一項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目上工作了六個(gè)月時(shí)間，但是最終以失敗告終。之后不久，該部門得知一年前與自己競爭的兄弟部門也進(jìn)行過同一個(gè)項(xiàng)目，最后也沒有取得好的成果。因?yàn)闆]有交換失敗信息，所以導(dǎo)致例子內(nèi)所述的關(guān)鍵資源的浪費(fèi)。 

每個(gè)人都意識(shí)到需要在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)建立一個(gè)儲(chǔ)存失敗信息的信息系統(tǒng)。但是，總會(huì)存在一些風(fēng)險(xiǎn)，即：有些人會(huì)將此視為權(quán)利的喪失。其他人擔(dān)心自己的名字會(huì)與失敗聯(lián)系在一起。將該職責(zé)劃歸項(xiàng)目辦公室管理的總體風(fēng)險(xiǎn)水平為低或中等水平。 

事后分析（項(xiàng)目完成之后的總結(jié)分析） 

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的記錄 

如果項(xiàng)目知識(shí)產(chǎn)權(quán)需要集中匯總在一個(gè)地方，則項(xiàng)目辦公室必須形成和掌握事后分析的技能。召開項(xiàng)目完成之后的總結(jié)分析會(huì)時(shí)，必須考慮四個(gè)關(guān)鍵問題： 

· 哪些作對(duì)了？ 

· 哪些做錯(cuò)了？ 

· 可以針對(duì)未來提出什么建議？ 

· 何時(shí)，向誰，如何分發(fā)信息？ 

必須詢問的問題可以參照?qǐng)D3內(nèi)給出的總結(jié)分析金字塔結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目的目標(biāo)自上而下確定，而用以評(píng)估項(xiàng)目衡量指標(biāo)的事后分析卻按照相反的方向自下而上進(jìn)行。在底層，即基層，從時(shí)間、成本、質(zhì)量和范圍角度評(píng)估可交付成果。從客戶的角度而言，這些約束條件通常被視為是關(guān)鍵成功因素（CSF）。 

每個(gè)公司都會(huì)針對(duì)每層的每項(xiàng)活動(dòng)形成自己的一套問題清單，用于識(shí)別關(guān)鍵成功因素。例如：關(guān)于時(shí)間的關(guān)鍵成功因素，一般會(huì)考慮的典型問題包括： 

· 進(jìn)度計(jì)劃切合實(shí)際嗎？ 

· 詳細(xì)程度適當(dāng)嗎？ 

· 容易按照進(jìn)度計(jì)劃衡量績效嗎？ 

· 容易進(jìn)行監(jiān)測(cè)跟蹤嗎？ 

圖3金字塔的第二層包含的是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），這些指標(biāo)是公司內(nèi)部共享的信息，能夠幫助公司在糾正錯(cuò)誤的同時(shí)最大程度獲取正確程序的收益。KPI是公司內(nèi)部的最好實(shí)踐做法，能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功因素。成功一般從CSF和KPI兩個(gè)角度界定。 

圖3金字塔的第三層是業(yè)務(wù)單位的評(píng)估。該評(píng)估過程著重兩個(gè)層面：客戶滿意度和未來的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。 

真正失敗的項(xiàng)目是我們從中未獲得任何收獲的項(xiàng)目。與成功項(xiàng)目相比，企業(yè)也可以從失敗項(xiàng)目上學(xué)到同樣多的東西，甚至更多。因此，在項(xiàng)目完成之后的金字塔分析中應(yīng)該既包括好消息也包括壞消息。