重大科技項目管理模式研究

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　　根據(jù)現(xiàn)代項目管理理論，重大科技項目實施要經(jīng)歷項目可行性論證、規(guī)劃計劃、實施與控制、收尾和驗收等幾個階段，所涉及管理技術包括項目范圍管理、進度管理、資金管理、質(zhì)量管理、風險管理、項目隊伍管理、設備采購管理、溝通管理和項目整體管理等。雖然國家提倡采用現(xiàn)代項目管理的技術和方法來管理重大科技項目，但是由于國內(nèi)現(xiàn)代項目管理理論研究起步較晚，項目管理知識的普及程度也較低，仍然存在著諸多問題。

　　一、重大科技項目實施過程中存在的主要問題分析

　　1.重大科技項目建設目標不集中，建設子項目布局分散，使得項目資金投入不集中，造成項目建設的資源浪費較大，資源配置方式落后，配置效率比較低。

　　因此，從目標上看，項目的目標過于分散，布局不甚合理，甚至還不能突出關鍵目標，從而造成項目投資鋪設面較大，項目投資不集中，在資源總量一定的條件下，隨著項目的細化，每個項目的研究方向平均投資強度或者獲得國家資金的支持力度，有可能下降。影響了項目投資的資源配置，也影響了項目的投資效益，雖然國家增加了項目投資，但也是無濟于事，等于車水杯薪。盡管項目建設已經(jīng)對相關計劃目標進行了凝練與集中，也普遍增加了投入強度，但是還有必要進一步收斂目標，集中幾個更加具體的研究方向重點突破，這樣才能充分發(fā)揮國家集中財力的作用，也能向社會傳遞出更加明確的信息，以調(diào)動更加廣泛的社會資源，實現(xiàn)國家對項目要求的建設目標。

　　2.重大科技項目過程管理模式比較落后，沒有真正從現(xiàn)代項目管理的規(guī)律出發(fā)，過程管理模式缺乏創(chuàng)新性，未能建立項目的監(jiān)督和監(jiān)理機制，項目建設效益受到影響。

　　項目實施過程管理的有效性直接關系到項目實施成功的關鍵，也關系到國家的綜合實力的發(fā)揮。盡管有的項目在實施過程中實行了類似節(jié)點控制，但是由于節(jié)點設計和控制，已經(jīng)成為決定和影響項目申請能否過關和能否批準的一個重要因素，它的意義已經(jīng)與原來的一般過程控制出現(xiàn)了很大偏離。因此。節(jié)點的時間間隔不應該脫離項目本身的發(fā)展規(guī)律。如何加強項目實施的過程管理，建立有效的過程管理模式、過程監(jiān)督機制和運作機制是我們面臨的重要問題。

　　3.重大科技項目實施過程中的管理專家與技術專家（學科帶頭人）整合不夠，造成雙方的信息不對稱性，重大科技項目的信息時效性較差，造成重大科技項目的應變反應機制不及時，實則管理和技術兩張皮。

　　如何把項目管理專家的綜合管理優(yōu)勢與項目的技術領袖（項目負責人）的技術專長有機地結合起來，發(fā)揮互補型的倍增效應，將是未來項目實施高效組織實施的重要因素。項目的實施，不僅僅是單純的技術開發(fā)，還包括項目的組織。誰來組織實施，如何組織實施，相應的責、權、利如何界定等，都會影響著項目實施的管理效率。在項目的具體組織實施過程中，合理配置人力資源，充分發(fā)揮技術人才與管理人才的積極性。是保證學科建設成功實施的決定性因素之一。

　　對于重大科技項目的宏觀管理而言，缺乏項目宏觀管理人員，致使項目由多個部門、多頭管理。對于項目的微觀管理而言，不善管理的項目負責人被推到了技術管理和項目組織實施的前臺。因為，如果單純的項目負責人作為項目組織者，無法調(diào)動更多項目實施的資源；如果由不懂技術的管理專家來組織實施項目的實施，又會造成學科技術信息的不對稱性，管理專家又處于明顯的不利位置。因此，如何將項目實施的管理專家和技術專家（項目負責人）整合在一起，建立切實可行的管理模式和運作機制，提高信息的對稱性和時效性也是需重點研究的問題。

　　4.國撥經(jīng)費的到位時間比較遲，重大科技項目配套資金的不落實，重大科技項目資金管理模式不合理，資金投入管理機制未能建立，影響項目實施的進度和質(zhì)量，削弱了重大科技項目負責人的積極性，從而影響了項目的實施。

　　由于重大科技項目實施的資金投入流程牽涉到多個單位，能夠保證重大科技項目實施的經(jīng)費及時有效到位的運作機制和管理模式還沒有真正建立起來，致使項目經(jīng)費的投入與原計劃規(guī)定的時間相比滯后，在—定程度上影響了項目的正常進度，影響了項目的效益和建設質(zhì)量。建立何種資金管理模式，采用何種制度安排，建立何種投入機制，保證項目資金與社會資源的有效融合，發(fā)揮放大效應，也是科研管理者非常關心的問題。

　　5.缺乏風險意識，重大科技項目在論證和計劃時，沒有切實可行的風險應對計劃，對重大科技項目實施中造成的風險聽之任之。

　　重大科技項目的實施沒有充分體現(xiàn)出項目的風險意識，也沒有項目的風險管理計劃，更沒有用于項目的識別和分析的技術與方法。這樣往往對項目實施中的不確定性因素估計不足，容易造成項目實施的目標受到影響，甚至中途夭折。

　　二、重大科技項目實施過程管理模式與對策

　　1.重大科技項目是—個系統(tǒng)工程，其過程包括項目可行性論證、規(guī)劃與計劃、實施與控制、驗收與交接等幾個過程。針對在項目可行性論證中，項目規(guī)劃目標過于分散而造成的諸多問題，作者認為在項目可行性論證階段過程中，科研管理部門要制定和規(guī)劃出切實可行的項目實施方案，應堅持以下原則。

　　整體一致性原則。每個重大科技項目在制定項目目標時，要注重重大科技項目實施的總體目標、內(nèi)容和要求，使得總體目標與國家經(jīng)濟建設、科學技術發(fā)展，以及相關行業(yè)的項目實施目標相一致。

　　先進可行原則。規(guī)劃的項目目標既要在技術上具有先進性，又要注意在項目實施過程中具有可行性。

　　數(shù)量適中性原則。項目實施的目標數(shù)量要以恰好能反映出能夠解決項目的研究問題的需要為最宜，并能更好地發(fā)揮項目的建設效益。

　　突出關鍵性原則。重大科技項目的目標應該有主次之分，按照項目的重要程度進行實施，突出關鍵性目標，以便使得實施者抓住重點。

　　動態(tài)協(xié)調(diào)性原則。重大科技項目實施的目標應實施動態(tài)協(xié)調(diào)平衡，項目經(jīng)過一段時期，對于不符合項目實施的目標，要及時進行調(diào)整，提高項目的競爭性、可行性和先進性。

　　對于重大科技項目的目標規(guī)劃問題，應該從項目建議書的技術先進性、可行性以及經(jīng)濟性上粗線條地進行論證。應該邀請不同研究領域、國內(nèi)外本行業(yè)知名的專家，實施背靠背論證，項目目標的論證既要符合國家項目實施的大政方針，又要突出重大科技項目的關鍵研究領域。最后制定出切實可行的項目實施目標規(guī)劃方案。

　　在項目實施過程中，為集中項目實施目標，加大項目實施的投入強度，應該根據(jù)總體目標和總體布局，建立快速及時的目標收斂機制和運作機制，及時調(diào)整項目實施的設置和資源分配。

　　項目的實施過程是檢驗項目論證與規(guī)劃目標能否實現(xiàn)的過程，也是檢驗項目能否上水平、出效益的過程。所以，項目每完成某一階段，就應該對項目進行階段性評估，實施優(yōu)勝劣汰。同時，要建立項目應急系統(tǒng)，及時追蹤國內(nèi)外相關項目技術領域最新動態(tài)，檢驗目前項目目標實施的必要性與可行性，對于實施目標不符合項目發(fā)展要求的，要及時進行論證，作出合理的計劃變更和調(diào)整，最終達到項目實施資源的最優(yōu)配置，并取得最佳的建設效益。

　　在組織結構方面，應該建立重大科技項目管理委員會，下設項目管理協(xié)調(diào)辦公室，主任由主管科技項目領導擔任，日常工作由常務副主任負責，明確職責和權利；定期召開項目實施與管理協(xié)調(diào)會，克服管理人員與技術人員兩張皮的弊端。同時，要配備德才兼?zhèn)涞?，既懂項目實施，又懂項目管理的專職人員，只有這樣，項目實施才能實現(xiàn)歸口管理，統(tǒng)一調(diào)動項目實施的資源；項目實施才能得到組織保障，及時了解和掌握項目實施動態(tài)，開辟信息渠道，縮短信息傳播幅度。