關(guān)于建筑工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)變項目管理模式的思考

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工程項目管理是建筑施工企業(yè)各項基礎(chǔ)管理工作的出發(fā)點和落腳點，是建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的源泉。加強施工項目的規(guī)范管理，最大限度地提高施工項目的綜合效益，促進施工項目管理的科學化和規(guī)范化，是所有施工企業(yè)都面臨的重要課題。目前，許多建筑業(yè)企業(yè)，特別是大中型建筑工程總承包企業(yè)，在項目管理中尚存在著一些弊端和不盡完善之處。如何從根本上解決這一問題，理論界和企業(yè)界都在進行各種有益的嘗試和探索。
　　一、建筑工程總承包企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀
　　作為勞動密集型的建筑施工企業(yè)，尤其是建筑工程總承包企業(yè)，往往實行“公司——分公司——項目部——作業(yè)隊”的四級管理模式（集團公司為五級管理），管理機構(gòu)龐雜、管理層次重復、管理職能交叉，項目經(jīng)理部作為一級核算組織，相對“固化”，責、權(quán)、利關(guān)系的不明確，嚴重制約了施工項目管理工作的規(guī)范運作，本該歸屬于項目部的各項職能，經(jīng)過公司（或集團公司）、分公司的層層“過濾”，到項目經(jīng)理時已所剩無幾，至使項目經(jīng)理及其他項目部人員難以開展正常的工程管理；項目成本核算的界定模糊和管理滯后，極易造成施工項目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導致企業(yè)整體虧損；績效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干壞一個樣”的大鍋飯現(xiàn)象，項目部人員缺乏責任感和危機感，工作能動性差，極易造成項目利潤流失，甚至“項目腐敗”。
　　針對上述情況，筆者所在單位自2002年始，試行“直屬項目經(jīng)理部管理模式”，有效地避免了項目管理權(quán)限的過度分散現(xiàn)象，保證公司對工程項目進行有效監(jiān)控，極大地調(diào)動項目管理人員的工作積極性，使之真正成為了“以項目經(jīng)理為核心，以施工項目為核算對象，以項目目標管理責任書為依據(jù)，以創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)高效工程為目標，集施工生產(chǎn)和經(jīng)營核算于一體的相對獨立的經(jīng)濟實體”，取得了顯著成效。
　　二、“直屬項目經(jīng)理部”的性質(zhì)和管理模式
　　按照國標（GB/T50326-2001）〈建設(shè)工程項目管理規(guī)范〉，項目經(jīng)理部定義為“由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領(lǐng)導、進行項目管理的組織機構(gòu)”。目前，大多數(shù)施工企業(yè)，特別是集團化的工程總承包企業(yè)，其項目經(jīng)理都由各分公司自行選派，項目部人員的組成，也多由所在單位直接指定配備，項目部及項目經(jīng)理對分公司負責。而直屬項目經(jīng)理部的項目經(jīng)理則是由總公司（或集團公司）招聘或選派，由總公司向其下達“項目目標管理責任書”。項目部在總公司授權(quán)范圍內(nèi)，對所承接項目的成本核算、財務管理以及工程質(zhì)量、安全、進度、文明施工等負全部的責任，并行使以下職權(quán)：
　　一是人事管理自主權(quán)。項目都有權(quán)自主決定其管理班子的配備，項目經(jīng)理可以在公司內(nèi)部人才市場自行選聘所需的各類經(jīng)濟技術(shù)人員，并與其簽定聘用協(xié)議；項目經(jīng)理有權(quán)對項目部成員的工作情況進行考核、獎懲，對聘用期間不能勝任工作的，可依據(jù)聘用協(xié)議的有關(guān)約定予以解聘。
　　二是作業(yè)隊伍選擇自主權(quán)。項目部承接施工項目后，可以在公司內(nèi)部勞務市場，采用招標方式擇優(yōu)自主選擇作業(yè)隊伍。作業(yè)隊伍選定后，必須先簽定用工協(xié)議，后進場施工。在施工過程中，對不能滿足項目要求的，項目部有權(quán)依據(jù)有關(guān)約定予以清退。
　　三是項目資金使用自主權(quán)。各項目部都在公司內(nèi)部銀行設(shè)立獨立的資金帳戶，在保證按“項目目標管理責任書”的有關(guān)約定完成各項上繳費用的前提下，項目部對其帳戶下的工程款擁有完全的自主使用權(quán)，公司不得無故拆借、挪用和截留，對確需拆借的，必須通過協(xié)商方式，事先征得項目部同意。
　　四是項目經(jīng)營自主權(quán)。在公司授權(quán)范圍內(nèi)，項目都有權(quán)與業(yè)主及有關(guān)單位部門洽談施工合同及設(shè)計變更、工期順延、工程索賠等相關(guān)事宜；按照《項目目標管理責任書》的要求，項目部擁有承建項目的施工生產(chǎn)指揮權(quán)、技術(shù)質(zhì)量管理權(quán)、施工進度控制權(quán)、建筑材料采購權(quán)以及項目成本核算等權(quán)力；項目部有權(quán)自主決定完成各項承包指標后施工項目剩余利潤的分配和本項目部成員的薪酬及獎勵辦法。
　　三、圍繞“直屬項目經(jīng)理部”管理模式，施工企業(yè)應采取的改革措施
　　施工企業(yè)要想保證“直屬項目經(jīng)理部管理模式”的有效施行，就必須在企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)管理工作中，圍繞這種管理模式，大力推行一系列相關(guān)的配套改革措施，概括起來就是“三個市場、一個中心、一個考核”。
　　“三個市場”。即一是“人才市場”。目前大多數(shù)施工企業(yè)，尤其是大中型的工程總承包企業(yè)，各類經(jīng)濟技術(shù)管理人員均隸屬各自單位，由于人員和施工任務在各單位之間分布的不平衡，造成了有的單位因施工任務較多卻缺少技術(shù)人員，而有的單位因為施工任務短缺人員閑置的局面，既不利于企業(yè)施工生產(chǎn)的規(guī)范管理，又造成了人力資源的浪費，甚至流失。施工企業(yè)可以模擬社會人才市場的運行機制，所有經(jīng)濟技術(shù)管理人員均進入內(nèi)部人才市場，其人事關(guān)系一律上收到總公司或集團公司，各項目部需用人員時，一律到人才市場招聘。企業(yè)內(nèi)部人才市場的建立，可以徹底改變企業(yè)各單位之間人才不均衡、工程項目數(shù)量與管理人員數(shù)量不協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀，打破人才條塊分割狀況，優(yōu)化人力資源配置，促進人才合理流動，這是企業(yè)完善人力資源管理的一項舉措。同時，也是“直屬項目經(jīng)理部管理模式”得以實施的前提，它可以從根本上解決直屬項目部人員“來”的渠道和“退”的去路，否則，項目部的人員難以保障，工程竣工項目：部解體后有關(guān)人員又沒有歸處；二是“勞務市場”。近年來，隨著建筑市場競爭的不斷加劇，施工企業(yè)都在千方百計降低工程成本，精簡機構(gòu)和人員，實行前方和后方、管理層和作業(yè)層的分離，即“兩層分離”，絕大多數(shù)施工企業(yè)已經(jīng)盡量少招甚至不招工人（特殊工種除外），企業(yè)自有作業(yè)隊伍日漸萎縮，工程項目的勞務作業(yè)越來越多地依靠外部分包商來承擔。在新的形勢下，施工企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思路，實行自有隊伍“市場化”、外協(xié)隊伍“員工化”的管理模式，選擇一些與之合作時間較長、實力強、業(yè)績好、信譽高的分包商，與自有隊伍一并納入企業(yè)的管理序列，成立企業(yè)內(nèi)部勞務市場，把兩者放在同一個平臺上，公平競爭。各項目部需用勞務時，一律采用招標方式，到勞務市場擇優(yōu)自主選擇（在同等條件下，優(yōu)先使用自有隊伍）。為保證勞務市場的公平和高效，企業(yè)要對勞務市場實行動態(tài)管理，隨時吸納好的作業(yè)隊伍進入市場，同時，對信譽較差不能滿足有關(guān)要求的，無論是自有隊伍，還是外協(xié)隊伍，一律清除出市場；三是“資金市場”，即企業(yè)“內(nèi)部銀行”。資金是一個企業(yè)得以正常運轉(zhuǎn)的“血液”，針對工程總承包企業(yè)承接的施工項目點多面廣，部分工程項目資金短缺甚至墊資施工的形勢，施工企業(yè)可以借鑒社會商業(yè)銀行的運營模式，成立企業(yè)自己的“內(nèi)部銀行”，組建資金市場。各項目部都要在“內(nèi)部銀行”開立專門帳戶，項目部對其帳戶下的工程款擁有自主使用權(quán)。在日常管理中，要正確擺布好“收”與“放”、“堵”與“疏”之間的關(guān)系，“收”就是要求各項目部所收取的工程款必須統(tǒng)一收到總公司（或集團公司）的帳戶，決不允許項目部私立帳戶，私自收款、轉(zhuǎn)款，“放”就是指工程款的使用要切實下放到項目部，總公司（或集團公司）不得無故干涉，“堵”就是采取必要的懲戒措施，堵塞漏洞，防止資金“體外循環(huán)”，“疏”就是對項目部短期資金確有困難的，總公司（或集團公司）可以利用自身資本、管理優(yōu)勢，通過內(nèi)部拆借、貸款等方式，為其疏通渠道，籌措資金，幫其度過難關(guān)。