項目管理過程成熟度模型——建筑業(yè)知識管理

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　　本文提出一個項目管理（PM）過程成熟度（PM）綜合集成模型（PM）2，用于測定一個組織相對于另一個組織的 PM 層次的基準比較。（PM）2 模型提供一套系統(tǒng)的、遞增的方法，從非成熟、無經(jīng)驗、不完善的層次推進至成熟的 PM 成熟度層次。每一成熟度層次包括 PM 主要的特點、因素、過程。成熟度模型論述了程序性步驟，概述了組織 PM 過程的改進過程。（PM）2 模型旨在集成原先的 PM 方法、過程、成熟度模型以達到改進 PM 的有效性?；仡欉^去的文獻以及其他 PM 專業(yè)人員的論述，成熟概念有各個不同的方面。（PM）2 模型的基本理念受到質(zhì)量管理理論的影響。1979 年克勞斯伯提出了組織質(zhì)量管理概念的 5 步遞增成熟度階梯，1986 年戴明介紹了組織質(zhì)量管理的持續(xù)過程改進法，2000 年卡瓦卡和伊伯斯提出一套投資返回的計算方法，采用的是分析各組織 PM 成熟度和項目履行之間的關系。這種量化基準法的結果給行業(yè)內(nèi)外的組織對 PM 的實施提供了具體的、可比的核查。

　　1 項目管理過程成熟度模型（PM）2

　　1.1 模型概觀

　?。≒M）2 模型是綜合了先前幾個成熟度模型開發(fā)出來的用于測評不同的組織和行業(yè) PM 層次。該模型評估和定位組織當前 PM 成熟度層次。模型提出了一系列步驟，有助于組織增量性地改革組織整體的 PM 效果。本文介紹了5 級（PM）2 模型，以便更好理解了組織 PM成熟度層次。（PM）2 模型采納 PMI PM 知識體，把 PM過程和實踐分解成 9 個 PM 知識區(qū)域和 5 項 PM 過程（見圖 1）。使組織可測定當前實施 PM 的長短處，以便爭取高一層的 PM 成熟度。每一 PM 成熟度層次都含有 PM的關鍵過程、組織特點和關鍵區(qū)域，見表 1.

　?。≒M）2 模型采用系統(tǒng)和增量的方法，鼓動組織和員工爭取更高的 PM 成熟度。評估的結果有助于組織提出建議，改進組織對PM 專業(yè)技術的應用，提供并指導獲取 PM 成熟度高一層次所必須的過程和要求。5 級的（PM）2 模型如圖 2.（PM）2 模型主要用途是，給那些應用 PM 實踐和過程的組織作一個參考點或尺碼。（PM）2 模型和其一套評估方法已經(jīng)成功地應用到不同的組織和行業(yè)中，并被證實非常有效。

　　適應并采納 PM 新的研究成果并付與實施，（PM）2 模型不斷得到改進。換句話說，（PM）2 模型其本身也不斷地成長和走向成熟。下面詳細介紹（PM）2 模型知識區(qū)域和項目過程。

　　1.2 項目管理知識區(qū)域

　?。?）項目集成管理，是確保項目不同要素間互相協(xié)調(diào)。項目成功和組織成功取決于，在不同成熟度階段，把有效的 PM 策略與正確利用 PM 技術這兩者相集成。項目管理的集成、應用、過程、項目生命周期各階段等類似的主題都包括在這一區(qū)域。第 1 級，項目計劃沒有按結構形式編制，無項目管理信息系統(tǒng)。第 2 級，包括基本項目計劃和項目組織結構在內(nèi)的非正式 PM 工具和實踐得到確定。第 3 級，建立了一套正式的 PM 方法并按此進行管理，此外，PM 信息系統(tǒng)已建立和管理，用以收集、處理、分配必要的數(shù)據(jù)。第 4 級，組織已經(jīng)建立項目控制過程，在不同的知識區(qū)域和項目之間進行集成和協(xié)調(diào)。多個項目經(jīng)理和項目經(jīng)理的主管將 PM 信息系統(tǒng)集成，并用于多個項目。此外，項目控制過程也綜合集成，將范圍、成本、進度、質(zhì)量管理等的風險降至最低程度。第 5 級，整個集成管理過程得到周密計劃和優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進。

　　（2）項目范圍管理，是明確和控制項目所有的要素和可變量的過程，包括項目規(guī)劃、項目控制、比較分析、項目執(zhí)業(yè)指導、開工會議、工作范圍說明、項目范圍的合法化，以及控制過程開始實施等。第1 級，在混亂狀態(tài)下指派了項目經(jīng)理，沒有一套方法來實施和控制項目。第 2 級，確定了非正式的工作分解結構和范圍變化控制過程，PM 團隊同意非正式地開始實施項目。第 3 級，建立了正式的項目經(jīng)理執(zhí)業(yè)指導和項目經(jīng)理的職能，對范圍計劃、定義、證實過程等進行了管理。第 4 級，產(chǎn)品和范圍管理已經(jīng)集成，以確保項目成功，范圍變化控制和證實過程制成文件并得以集成。第 5 級，整個范圍管理過程已經(jīng)計劃和優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進。

　?。?）項目時間（進度）管理，是確保項目按時竣工，這對任何一位項目經(jīng)理來說都是一項挑戰(zhàn)，包括活動定義、活動程序、工期預算、工程進度開發(fā)、工程進度控制等。使用各種技術方法，如橫道圖、CPM/PERT（關鍵路徑法）技術、資源配置和分層次、網(wǎng)絡碰撞、快速跟蹤項目等，以有效地管理工程進度。第 1 級，工程進度無標準模板，進度發(fā)展過程即不現(xiàn)實又無序。第 2 級，組織能開發(fā)非正式工程進度，用于計劃和跟蹤。也確定了活動清單和工作分解結構模板。第 3 級，已獲得各種進度計劃的工具和技術，可有效控制進度。第 4 級，已對正式進度控制過程和方法進行集成。第 5 級，正式的項目進度管理工具得到優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進。

　?。?）項目成本管理，是確保項目在核準的預算內(nèi)竣工完成，成本管理至關重要，成本超支會導致項目實施階段嚴重的問題，甚至導致項目停工，包括資源計劃、成本概算、成本預算和控制、已增值分析、貶值和資本預算等。第 1 級，無成本預算過程，結果很差，原預算很可能突破。第 2 級，已獲得非正式的成本預算工具和技術，成本基線、資源要求、工作分解結構等也已確定。第 3 級，資源計劃和成本預算已協(xié)調(diào)得很好，生命周期成本也使用，并已經(jīng)管理。第 4 級，正式的資源計劃、成本概算、預算過程已集成。此外，項目投資人（股東）對不同的項目成本尺度（METRICS）有一個正確的判斷。第 5 級，已經(jīng)具有正式的成本預算工具和技術，并得到優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進。

　?。?）項目質(zhì)量管理，是確保工程將符合或超過整個管理職能的各項活動要求，包括質(zhì)量理念總體審議、質(zhì)量成本、統(tǒng)計過程控制、偏差和檢測、質(zhì)量改進等。第 1 級，工程超時、超支。返工普遍，無質(zhì)量審計、無質(zhì)量保證，無質(zhì)量控制過程，只是在現(xiàn)場看一看、檢查一下。第 2 級，組織已有非正式的質(zhì)量管理體系，但是，通過檢查和審計發(fā)現(xiàn)的問題只是在項目合同中強制規(guī)定的情況下才提出來。第 3 級，已建立了正式的質(zhì)量政策和標準，對質(zhì)量計劃和質(zhì)量保證等各項活動進行管理，在實施這些活動中去發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。第 4 級，對獲取優(yōu)質(zhì)項目管理過程和項目質(zhì)量的目標進行集成，獲取項目質(zhì)量目標的進程已經(jīng)量化并開始實施，最后綜合集成。第 5 級，質(zhì)量管理體系得到優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進。

　?。?）項目人力資源管，是確保最有效地使用項目參與人員，項目人力資源管理將對人力資源進行有效的管理、激勵和組織，包括項目任務、工作責任、組織報告關系、人員編制、激勵動員機制、領導機制、團隊發(fā)展、沖突解決等。第 1 級，以項目為驅(qū)動力的理念，與組織的管理的矛盾，導致各執(zhí)行項目經(jīng)理之間的矛盾沖突。第 2 級，確定了非正式的組織結構圖和人員管理計劃。第 3 級，顧客和供應商也常被納入為項目成員，共同按受團隊建設活動和培訓。第 4 級，個人技能和團隊能力的改進得到集成，項目有效實施。以項目為導向的團隊，清楚的認識到組織的管理，組織從中受益不少。第 5 級，人力資源管理體系得到優(yōu)化，PM 過程持續(xù)改進。

　?。?）項目溝通管理，是確保及時地適當?shù)厣a(chǎn)、收集、發(fā)布、儲存、配置項目信息，在組織各層次計劃人員和實施人員之間必須有一個清晰的溝通，包括信息計劃、信息分布通道、進度進展報告、管理層和顧客的信息分享體系等。第 1 級，組織沒有正式的執(zhí)行報告制度，項目實施檢查通常只限于基本狀況報告，而且項目檢查只是在合同中強制規(guī)定的情況下才進行。第 2 級，確立了信息檢索和分配體系，進行了非正式的實施報告和審查。第 3 級，項目數(shù)據(jù)按結構分類形式儲、維護，定期對項目實施數(shù)據(jù)進行分析、審查、修改，以供項目評估。第 4 級，在項目實施報告制度中各知識區(qū)域的信息，包括范圍、進度、成本、風險、質(zhì)量、人力資源、采購都已綜合集成。此外，項目溝通管理過程和技術也與企業(yè)組織結構綜合集成。第 5 級，組織已具備經(jīng)優(yōu)化的系統(tǒng)來溝通管理體系，PM 過程得以持續(xù)改進。

　?。?）項目風險管理，是對項目風險進行鑒別、分析、反應，包括確認、鑒定并量化風險，編制風險降低策略、開發(fā)適當?shù)娘L險反應和控制程序。第 1 級，組織無項目風險鑒定程序，風險只是在事情發(fā)生后而不是在之前才認識到，沒有正式的風險管理計劃。第 2 級，可以對項目風險進行非正式的鑒定和分析。第 3 級，組織已有正式的風險管理工具和技術，風險管理成為整個工程生命周期的一項持續(xù)性工作。第 4 級，組織使用學習中經(jīng)驗教訓信息，鑒別、反應、控制風險。對使用其他的 PM 知識區(qū)，潛在的風險源也已準備好并與以審查。對風險鑒定、量化、反應計劃在幾個項目間進行綜合集成，把風險降到最低程度。第 5 級，對風險管理體系進行優(yōu)化，PM 過程得到持續(xù)改進。

　?。?）項目采購管理，是確保組織獲取外部的貨物和服務，包括合同管理、合同風險、合同談判、組合管理、合同終止等。第 1 級，沒有聯(lián)系市場狀況分析，沒有編制采購計劃、征求計劃。第 2 級，與賣方、供貨商已有非正式溝通，已確定非正式的項目采購管理過程。第 3 級，對正式的采購管理工具和技術已經(jīng)管理，采購數(shù)據(jù)經(jīng)分析后編制成文，項目經(jīng)理與供貨商們協(xié)調(diào)工作。第 4 級，采購審計與整個采購過程進行綜合集成，供采雙方關系在多層次、多項目、每個階段展開。業(yè)主/ 供貨商之間建立長期關系，項目質(zhì)量保持穩(wěn)定。第 5 級，對 PM 過程進行優(yōu)化，PM 過程得到持續(xù)改進。

　　2 項目的生命周期

　?。?）初始過程。在初始過程階段已經(jīng)認識到一個項目或一個項目的第幾期工程應該開始了，PM 團隊應著手工作了，包括開發(fā)和編制一個潛在項目的建議書、分析研究項目的可行性，如可行應盡早生效。第 1 級，參與的組織沒有初始計劃和過程，來開發(fā)編制建議書。其結果參與組織既無建議書，也無批準書送達。第 2 級，參與組織只有非正式的項目建議書計劃。第 3 級，參與組織正式的建議書受到正式審議和評估。第 4 級，項目建議書開發(fā)過程得到綜合集成，可以管理多個項目。第 5 級，初始過程得以優(yōu)化，PM 過程在組織中得到持續(xù)改進。

　?。?）計劃過程。導向開發(fā)和維護一個切實可行的計劃方案，完成項目的商業(yè)需要，包括確定總體范圍、說明計劃策略、開發(fā)成本和進度的工作分解結構，精化預算、分析委托事項、優(yōu)化項目設計、開發(fā)項目風險管理計劃、組織項目團隊、建立以項目為驅(qū)動機制的組織環(huán)境。第 1 級，沒有正式的計劃過程，通常沒有范圍計劃、進度計劃、成本計劃、質(zhì)量計劃、人力資源計劃、溝通計劃、風險計劃和采購計劃。第 2 級，開發(fā)了非正式的進度計劃，確定了非正式的成本預算過程。在開發(fā)和計劃關鍵的 PM 方法區(qū)，組織只受到非正規(guī)培訓。第 3 級，采用正規(guī)的 PM 工具和技術來管理計劃過程，項目團隊積極投入?yún)⑴c，為計劃過程提供建議。第 4 級，關鍵 PM 知識區(qū)與計劃過程進行綜合集成。第 5 級，計劃過程得以優(yōu)化， PM 過程得到持續(xù)改進。

　　（3）實施執(zhí)行過程。將一個組織與其他資源協(xié)調(diào)好，有效地實施項目。第 1 級，沒有項目計劃執(zhí)行過程，項目范圍沒有證實，項目團隊也沒有開發(fā)和組織起來。第 2 級，組織已有了非正式的項目計劃執(zhí)行過程，合同管理和信息發(fā)布過程也是非正式確定。第 3 級，質(zhì)量保證過程對項目實施進行管理，項目團隊積極參與，對實施過程提供意見。第 4 級，項目計劃、范圍證實、團隊發(fā)展、質(zhì)量保證、信息分布、合同管理等實施過程進行綜合集成。第 5 級，實施過程得到優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進。

　?。?）控制過程。采用檢測進度，采取修正舉措來確保項目目標的實現(xiàn)，包括收集項目進度狀況、分析差異、溝通項目狀況等。第 1 級，項目控制過程沒有確立沒有控制— 變化體系。其結果是項目進程狀況即沒有收集也無標注更新。第 2 級，已確定非正式的項目—變化— 控制過程，差異被非正式鑒定，用以測定緣由和對整個項目實施的影響。第 3 級，項目計劃和適應性措施對項目實施數(shù)據(jù)進行控制，項目團隊積極參與，對控制過程提供措施和修正。第 4 級，對項目實施數(shù)據(jù)的收集、差異分析、狀況更新等進行綜合集成。第 5 級，控制過程得到優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進。

　　（5）終結過程。確保工程項目驗收，正式終結，并形成書面文字，使一個項目或項目的某一期有序正式終結，包括合同（雙方或多方）執(zhí)行完畢、工程經(jīng)驗、工程教訓學習的文件編制、管理終結。第 1級，沒有正式的結束所有交接的終結過程，無合同執(zhí)行結束過程，工程文件記載沒有收集，沒有分類、更沒有儲存。第 2 級，明確了非正式的結束過程，整個 PM 過程的關鍵性技術和學習和質(zhì)量進行了非正式審議。第 3 級，完成所有的終結活動，工程文件已經(jīng)儲存，并得以管理。項目團隊積極參與，對 PM方法提出總結建議，并將 PM 最好的方法編制成文。第 4 級，合同執(zhí)行終結，管理執(zhí)行終結，工程文件編制并綜合集成。第 5 級，項目終結過程得到優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進。

　　3 結束語

　?。≒M）2 模型也可用到其他行業(yè)或以項目為驅(qū)動的組織，收集并分享有關信息，對 PM 進行深化理解和掌控，持續(xù)改進組織使用 PM 的方法和實踐，使所有的 PM 組織都受益。對于那些想努力改進整體PM 實踐、提高生產(chǎn)效率和利潤率的經(jīng)理來說，（PM）2 模型的信息非常有用。

　　參考文獻：

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