加入WTO對建筑業(yè)企業(yè)服務模式的影響展望

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　加入WTO建筑市場總體規(guī)模、外商投資建筑公司市場占有率、建筑管理體制、建筑業(yè)組織結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)要素配置方式、建筑企業(yè)的核心競爭力等都會發(fā)生很大的變化，必然影響到我國的建筑市場運行機制，由其因果關(guān)系可概括為二部分組成：一是直接變化因素，二是波及性變化因素。直接變化因素是指我國加入WTO在各個領域的承諾和加入WTO后可享受的權(quán)利和應遵守義務，特別是建筑領域市場準入和國民待遇方面的承諾對建筑業(yè)的影響更為重要和直接。波及性變化因素，是指履行加入WTO的承諾、 享受其權(quán)利以及履行其義務后，導致影響建筑業(yè)發(fā)展的外部要因環(huán)境的變化，包擴國民經(jīng)濟總體規(guī)模的變化、市場要素的變化、經(jīng)濟運行機制的變化及管理體制的變化等。建筑作為最具社會性和技術(shù)性的造型藝術(shù)，反映著社會變革的軌跡，人們追求建筑產(chǎn)品的理念和社會需求在不斷更新，從而帶來建筑產(chǎn)品內(nèi)涵的改變，并促使建筑產(chǎn)品的實現(xiàn)方式、資源配置和項目組織方式發(fā)生變化，這一切將直接改變建筑投資者、建筑承包商、使用者的行為模式。

　　一、加入WTO后業(yè)主項目管理模式的變化

　　經(jīng)濟全球化使各國經(jīng)濟無一例外地參與國際分工和國際交換。在非歧視的公平的自由競爭條件下，國際間的商品流、資金流、技術(shù)流和信息流在加速運動，實現(xiàn)資源在世界范圍內(nèi)的優(yōu)化配置，以及資本和生產(chǎn)的全球化，中國加入WTO使面向建筑產(chǎn)品的投資主體多元化，政府投資、國內(nèi)投資以及國外直接投資與證券投資等多種投資成分并存：1）政府預算內(nèi)投資：投向城市基礎設施和其他能源、水利、交通等；2）跨國公司（如拜爾、巴斯夫、殼牌石油等）和中央大型工業(yè)企業(yè)（如中石化、中石油等）投資：投向石化、電子、藥品；3）上市公司和各類股份制企業(yè)及民營企業(yè)投資：投向制造業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)等；4）金融性和資本型投資機構(gòu)（如開發(fā)銀行、地產(chǎn)基金）投資：能源、基礎設施及房地產(chǎn)等。投資主體的變化將促使項目管理和工程總承包的興起。

　?。ㄒ唬╇娏?、鋼鐵、水泥、化工等工業(yè)項目的項目管理模式

　　由于此類專業(yè)工程專業(yè)性強，且最終的建筑工程產(chǎn)品不是供人居住、辦公，而是通過此建筑工程產(chǎn)品生產(chǎn)出其它的特定產(chǎn)品，其質(zhì)量和生產(chǎn)能力都有明確的標準和目標，比如是否能一次試車成功等，并且設計方案的優(yōu)劣，選用技術(shù)的先進與落后，考慮施工程序的深淺， 運行維護的難易，都直接影響著工程的質(zhì)量和造價，另外此類工程項目龐大，投資額較高，工藝裝置多而復雜，設備制造不僅需要服從設計部門設計，而且設計部門還需與設備供應商的規(guī)格數(shù)據(jù)集成，往往有較大的工程風險，而業(yè)主對這些工藝不熟悉，并很難有足夠的項目管理經(jīng)驗和形成管理體系的團隊，項目管理總承包模式既可利用承包商在設計、設備采購和項目管理的技術(shù)優(yōu)勢，又能使業(yè)主在設備采購和施工投標上擁有選擇權(quán)，并且業(yè)主可要求總承包商完成包括設計、設備材料供應、工程施工及聯(lián)動試車，投樣試車和性能考核期間的技術(shù)服務工作，并對承包工程包安全、包工期、包質(zhì)量、包合同總價、包形成生產(chǎn)能力，因此EPC總承包方式將逐步成為此類項目業(yè)主的首選。

　　項目管理的核心是風險控制。近年來， 為了控制和降低項目實施的風險，國際上大部分大型項目的總承包方式已不是從項目前期評估開始直到考核、驗收，而是將項目的實施分成定義階段和執(zhí)行階段，業(yè)主委托一家工程公司在這兩個階段對項目進行全面管理，即PMC.例如在廣東惠州由殼牌石油和中海石油合資籌建的南海石油項目（投資額約40億美元，建設周期52.5個月），業(yè)主委托美國的柏克德、中石化工程建設公司、德國的FW公司組成的聯(lián)合體作為業(yè)主的延伸機構(gòu)，為達到項目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟指標最優(yōu)化而對項目建設進行全面管理，其在定義階段（即項目前期及初步設計階段）的主要職責是完成審查專利商提供的工藝包設計文件，完成工程基礎設計包和投資估算，取得政府部門審批許可，為業(yè)主融資提供支持。定義階段實際上是業(yè)主控制風險的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　（二）城市基礎設施項目和能源項目的管理模式。

　　據(jù)世界銀行估計，中國在今后10年，基礎設施建設所需資金將高達2700億美元以上，僅靠政府籌資顯然不夠，必須引入市場機制，拓寬基礎設施的投融資渠道。上海市積極推進投融資體制改革，上世紀80年代中期到90年代初，以建立舉債機制為重點，擴大政府投資規(guī)模；90年代中期，以土地批租為重點，大規(guī)模挖掘資源性資金；90年代后期，以資產(chǎn)運作為重點，擴大社會融資，核心是將社會資金引入城市建設領域，并將市場機制運用到建設、運營、管理的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了投資主體由單一到多元、資金渠道由封閉到開放、投資管理由直接到間接的轉(zhuǎn)變，初步形成了“政府引導、社會參與、市場運作”的投資格局。比如上世紀90年代初上海建第一條地鐵花了5年時間，而目前有4條線在同時建設，并正準備新開工3條線，到明年上海將有200公里、100多個車站同時建設。實際上這一改革也是政府管理模式按市場經(jīng)濟要求重構(gòu)的過程。因此隨著入世后政府進一步轉(zhuǎn)變職能，以特許權(quán)形式引入社會資本達到融資目的的BOT運行方式，必將成為城市建設的重要途徑之一。實際上自1985年以來，在深圳沙頭角火力發(fā)電廠、廣西來賓電廠、湖南長沙電廠、成都水廠、上海延安東路隧道復線工程等大型基礎設施建設中都采用了BOT方式并取得成功。BOT的投資者（業(yè)主）最關(guān)心的是項目建設的短工期、低投資，高質(zhì)量和較低的項目運行成本，即從社會發(fā)展和投資者的角度說，業(yè)主關(guān)心的是投入和產(chǎn)出，對于投入過程中的細節(jié)，包括前期設計、施工、調(diào)試、驗收交接等環(huán)節(jié)的工程建設，不可能有太多的人力和精力去管，也沒有必要管那么細，因此在這些領域工程總承包必然逐步成為工程建設的主要模式。例如由中信公司投資建設的寧波大榭島開發(fā)區(qū)的大榭大橋是公路鐵路位于同一平面跨海大橋，國內(nèi)外缺乏有關(guān)的規(guī)范可循，且橋墩所處海灣水深34米（一般長江上洪水位時水深不超過25米），設計和施工技術(shù)難度都很高，于是業(yè)主選擇中信國華國際工程公司作為總承包商，采用工程總承包方式，業(yè)主只派出6位代表（除由管委會負責人牽頭外，1人負責文檔，2人負責財務和出納，2人負責工程協(xié)調(diào)）；同樣由中信國華工程公司總承包，由海外上市公司中翔公司采用BOT方式投資運作的天津塘沽跨海大橋，業(yè)主代表更只有3人。

　　國際金融組織貸款的基礎設施項目則通常由國際水平的咨詢公司編制招標文件，工作范圍明確，設計方案基本確定，承包商控制項目管理風險的關(guān)鍵是仔細理解招標文件和認真踏勘現(xiàn)場，比如FIDIC合同系列中的《土木工程施工合同條件》則力求平衡業(yè)主和承包商的權(quán)益，誰最能控制風險，就由誰控制風險，試圖公平的分配風險和責任，規(guī)定對業(yè)主提供的永久工程的設計和規(guī)范的質(zhì)量問題，承包商不負責任。因此此類項目的管理模式趨向于業(yè)主委托咨詢設計公司完成基礎設計，承包商從詳細設計開始承包，以減少雙方的風險，這是另一種方式的總承包。

　?。ㄈ┕步ㄖこ痰捻椖抗芾砟Ｊ?/p>

　　隨著經(jīng)濟全球化、信息化，各類要素流動速度的加快，公共建筑工程設計方法往往立足于最大可能滿足建筑的功能和保證在空間使用上的可變性，為各種易變的功能要求和日新月異的技術(shù)與設備提供一個容納性極好的空間平臺。按照結(jié)構(gòu)仿生原則，正確模仿生物構(gòu)造的建筑結(jié)構(gòu)，設計出用料省、強度高、剛度大、穩(wěn)定性好又有藝術(shù)美的建筑結(jié)構(gòu)，比如模仿生物的殼體而產(chǎn)生的建筑薄殼結(jié)構(gòu)廣泛用于各種大跨度建筑；根據(jù)細胞脹壓原理，開發(fā)了新穎、別致、高效的薄膜建筑結(jié)構(gòu)（包括張拉薄膜結(jié)構(gòu)、充氣結(jié)構(gòu)）；利用智能化的控制系統(tǒng)能對自然變化（風、光、熱等）靈活反應的生態(tài)高技術(shù)建筑及綠色建筑等。在日本，為2002年世界杯建造的體育場，其膜式屋面可開啟，類似眼瞼，可稱之為這方面的代表。公益性建筑工程項目本著對社會公眾負責的出發(fā)點，日益成為標志性建筑的主要組成部分。市場成熟的地產(chǎn)項目更要以特色吸引消費者，因此對于此類項目建筑師不但要研究吸取新的信息，提出新的設計理念，建立自己的創(chuàng)作思想體系，還應發(fā)展到對工程整個過程直至驗收全面跟蹤服務，這種延伸服務實際上是對建筑設計創(chuàng)意的發(fā)展，從而保證建筑作品的完整性和品牌性，因為建筑作品的品牌性已不僅體現(xiàn)在方案本身要富有創(chuàng)意，只有在施工階段不斷延伸和發(fā)展方案階段的創(chuàng)意，方能完成完全體現(xiàn)建筑師意圖或創(chuàng)意的作品。建筑師負責制必然成為此類項目業(yè)主選取服務的主流。比如位于長安街畔的中國工商銀行營業(yè)辦公樓和國家電力調(diào)度中心項目業(yè)主都采用建筑師負責制，取得了良好的效果。

　　（四）政府預算內(nèi)投資工程的項目管理模式

　　長期以來，我國各級政府預算內(nèi)投資工程項目管理方式粗放，存在許多弊端，一是管理分散，建設與使用不分，大部分項目由使用單位自己組織建設；二是管理班子都是一次性、臨時性，只有一次教訓，沒有二次經(jīng)驗，政府沒有專業(yè)化工程項目管理隊伍，不利于項目管理水平的提高。因此，為了提高政府投資工程的投資效益和管理水平，一些地方已開始有益的探索，例如深圳市設立了工務局，專門負責政府投資的市政工程和其他重要的公共工程的建設管理，負責工程的組織協(xié)調(diào)和監(jiān)督管理工作，對承建的政府投資工程一律實行“交鑰匙”；上海市政府于2001啟動政府投資工程管理體制改革，實現(xiàn)政府投資職能與投資管理職能的分離、投資管理職能與工程管理職能的分離，重點是：（1）調(diào)整政府對公共項目投資的管理職能，將水務局、市政局、綠化局、環(huán)衛(wèi)局、交通局、住宅局的有關(guān)投資管理職能移交政府性投資公司；投資公司也可再委托工程管理公司實施項目管理。（2）政府直接投資的社會公益性項目通過公開競爭的方式選擇社會的工程項目管理公司具體實施業(yè)主的項目管理；寧波市政府對經(jīng)營性的政府預算內(nèi)投資工程委托城市投資公司運作，建委委托社會的有資格的審計機構(gòu)對造價進行核準，對社會公益性的建筑工程委托城市發(fā)展公司運作，并在建成后負責資產(chǎn)的管理運作。在招寶山大橋的項目管理中，由于設計、施工分開管理，出現(xiàn)質(zhì)量事故后給查清責任主體工作增加了難度，因此在新建的某大橋項目中業(yè)主就采取先選擇設計，再由設計單位在全國范圍內(nèi)選擇施工單位的項目承包實施方式。

　　二、投資主體不同的價值取向?qū)ㄔO工程質(zhì)量內(nèi)涵的影響

　　（一）投資主體變化對工程質(zhì)量內(nèi)涵的影響

　　從建筑產(chǎn)品的整個生命周期來看，投資者以社會經(jīng)濟需求為目標進行投資，社會經(jīng)濟需求的微觀體現(xiàn)就是消費者的需求，產(chǎn)品實體質(zhì)量、使用功能、產(chǎn)品效能等眾多評價指標最終也是通過消費者來表現(xiàn)。以往對工程質(zhì)量的理解通常僅局限于建筑產(chǎn)品的制造階段，過于狹隘，未體現(xiàn)投資者、最終用戶以及建筑產(chǎn)品本身的價值。不同投資主體有不同的質(zhì)量價值取向，普通的住宅工程用“內(nèi)堅外美、粗糧細做”來表述還可以，公益性項目往往追求標志性效果，要求精益求精，滿足視覺效果；地產(chǎn)項目更注意降低成本；大型的工業(yè)項目除了工程本身達到規(guī)范標準要求外，項目設計是否先進，項目組織及資源配置是否合理和高效，項目的設備、系統(tǒng)運轉(zhuǎn)狀況、項目投產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量、項目正常運營的環(huán)境影響及社會效益等也都是評價內(nèi)容；而對于路橋等基礎設施項目，工程質(zhì)量就直接影響到合理使用壽命周期的長短，工程質(zhì)量的堅固耐用意味著使用壽命長，經(jīng)營期長，運營成本低，從而提高投資收益。經(jīng)濟主體服務需求以及投資主體的變化，使我們必須對工程質(zhì)量內(nèi)涵的詮釋和標準的判斷做出相應調(diào)整，準確把握這一變化趨勢，立足建筑業(yè)是服務業(yè)的定位，進行生產(chǎn)要素資源配置和產(chǎn)品、服務提供模式的確定。工程質(zhì)量對于投資者要體現(xiàn)利益最大化；對于最終用戶要滿足使用功能，做到物有所值；對于社會要體現(xiàn)建筑產(chǎn)品所帶來的公眾利益；對于建筑產(chǎn)品本身要體現(xiàn)質(zhì)量價值與效能的合理與增值。

　　如果目前對用戶的需求主要是通過有效的管理、精湛的技藝創(chuàng)造出完美建筑物，以現(xiàn)行有效的規(guī)范、標準和工藝設計為依據(jù)，通過全員參與的管理方式，對工序全過程進行精心操作、嚴格控制和周密組織，進而最終達到優(yōu)良的內(nèi)在品質(zhì)和精致的外觀效果來實現(xiàn)的話，將來就應該通過規(guī)劃設計過程、建造過程、運營全過程體現(xiàn)生態(tài)、人文、節(jié)能、環(huán)保等特征，并在其整個生命周期內(nèi)滿足使用需求能并使投資者的利益最大化。

　?。ǘ椖?a href=http://keekorok-lodge.com/fanpupm/zlgl/ target=_blank class=infotextkey>質(zhì)量管理模式的影響

　　跨國公司為了取得競爭優(yōu)勢，必然要在工業(yè)項目上采用若干新工藝、新設備、新材料，特別是符合專利工藝包的企業(yè)標準或行業(yè)標準，并成為合約文件的重要組成部分。項目管理公司或工程總承包公司嚴格按照合約要求施工安裝。而對于土木工程按照國際通用的FIDIC合同條款，對工程項目現(xiàn)場作業(yè)、施工方法、設計、放線、材料、工程設備、工藝質(zhì)量等諸多方面作了明確規(guī)定，并對技術(shù)助理、工長的技能和經(jīng)驗也提出了要求，業(yè)主聘請獨立于業(yè)主和承包商的“工程師”（不等同于項目管理公司）按合同要求對質(zhì)量進行全面檢驗，同時“工程師”在質(zhì)量方面的指示、要求和認定構(gòu)成對承包商的強制性要求，從而形成由獨立的第三方承擔質(zhì)量控制職責的模式。中國長江三峽工程開發(fā)總公司作為三峽工程的業(yè)主，根據(jù)已有的國家標準、部頒的行業(yè)標準、三峽設計的部分特殊要求和三峽工程的施工特點，編制了《中國長江三峽工程標準》，英文簡稱TPGS.包括大壩水工建筑物的基礎開挖、基礎處理、帷幕及固結(jié)灌漿的標準；各類建筑材料的標準；建筑物的接縫灌漿標準；各類鋼結(jié)構(gòu)的制造精確度、焊接標準，以及機電設備的制造安裝標準等50多個質(zhì)量控制標準。因此業(yè)主對質(zhì)量的要求已不簡單的滿足國家強制性技術(shù)標準，也不單一的依靠政府質(zhì)量監(jiān)督來把關(guān)，而是通過招標文件和合約條件，把對質(zhì)量的要求明示，并通過合約的經(jīng)濟條款（包括履約擔保等）對質(zhì)量進行控制。技術(shù)規(guī)范已成為合約的重要組成部分，且這些技術(shù)標準最大限度的體現(xiàn)業(yè)主的利益。

　　三、加入WTO后我國建筑業(yè)企業(yè)服務模式的變化趨勢

　　面對業(yè)主項目管理方式和需求的變化，建筑業(yè)企業(yè)必須改變現(xiàn)有的服務模式，并著力培養(yǎng)提高我國建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭力和建筑業(yè)企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)代技術(shù)的結(jié)合，實現(xiàn)后發(fā)優(yōu)勢。

　　（一）提升服務能力，提高企業(yè)核心競爭力

　　根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點，核心競爭力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。核心競爭力主要包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應變能力，其中創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導產(chǎn)品（服務）是核心競爭力的精髓，核心技術(shù)是核心競爭力的核心。只有對服務模式不斷創(chuàng)新，提升服務能力，才能使業(yè)主得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務和文化。當今國際市場上需求份額較大的是全過程的工程咨詢服務，入世之后，也必將成為我國市場較大的一種潛在需求，因此參與建筑活動的各類建筑業(yè)企業(yè)包括設計單位、施工單位、科研單位、監(jiān)理單位應打破現(xiàn)在的界面，互相滲透，從而可為業(yè)主提供更多的服務選擇。

　　1）設計和施工一體化：如果只提供單一的設計服務，就容易造成考慮設計規(guī)程多，考慮施工、運行規(guī)范少；考慮技術(shù)安全可靠多，考慮工程造價和效益少；考慮設計方便多，考慮施工、維護困難少；考慮完成產(chǎn)值多，考慮合理優(yōu)化少的結(jié)果。

　　2）設計和科研一體化： 如由內(nèi)蒙古電力勘察設計院總承包的呼和浩特電廠2 200MW機組儲會場以灰渣為筑壩材料，采用水力沖填工藝筑成新壩體，初期壩高10m在國內(nèi)比較少見，而且沒有相關(guān)的施工規(guī)范可以遵照，委托南京水科院進行模擬試驗和科學論證，制定了現(xiàn)場施工沖填試驗計劃，得出了最佳沖填厚度和夯實次數(shù)，保證了工程質(zhì)量。

　　3）設計和項目管理一體化：對于建筑工程，建筑師不但要在方案設計過程中起主導作用，還要對各專業(yè)起牽頭和統(tǒng)籌作用，同時代表業(yè)主在項目上起一定的策劃和決定作用，從而提高對業(yè)主的服務能力。比如深圳陳世民建筑師事務所在香港和記黃埔公司投資的上海華爾登廣場項目，除完成建筑方案設計、初步設計、施工圖設計，還全面統(tǒng)籌包括香港的結(jié)構(gòu)、機電、園林、立面工程顧問公司的各專業(yè)設計，負責設計進度、設計質(zhì)量。對于住宅工程，建筑師還可以為發(fā)展商在市場定位方面發(fā)揮作用，即不但考慮建筑設計本身，還要考慮各類市場因素影響，從而形成施工服從設計、設計服從投資企劃、投資企劃服從市場的服務鏈。

　　對于工業(yè)項目，通過總承包或項目管理，設計人員更了解施工、設備制造、調(diào)試、生產(chǎn)運行的特點和要求，又促進了設計水平和服務質(zhì)量不斷的提高，形成了良性循環(huán)。

　　4）建造和運行管理一體化：如中核二三公司不但承擔過大亞灣核電站的設備安裝任務，目前還承擔核島設備的維修保養(yǎng)的管理合同；中建承包公司與德國霍爾茲曼合資組建的工程設備管理公司近期取得了上海某跨國公司廠房工業(yè)設備管理合同。

　　目前中國石化工程建設公司可提供從工藝包設計、基礎工程設計、詳細工程設計、采購/市場服務、承包/施工管理五個階段不同組合的十種服務方式，而采用什么組合方式的項目管理模式則由業(yè)主根據(jù)如何創(chuàng)造最大效益并最大限度降低風險原則而定。

　　（二）優(yōu)化企業(yè)價值鏈，提升服務能力

　　在建筑業(yè)企業(yè)圍繞一個項目眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，那些起創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，企業(yè)在項目管理服務中的優(yōu)勢，尤其是能夠長期保持的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)為企業(yè)在價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略環(huán)節(jié)要緊緊控制在企業(yè)內(nèi)部，其它非主體戰(zhàn)略環(huán)節(jié)則可以分散出去利用市場降低成本，增加靈活性，對于企業(yè)在價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，企業(yè)還必須作出戰(zhàn)略決定以決定那些應當安排在國內(nèi)，那些應當那些安排在國外、那些該集中、那些該分散。如果企業(yè)把價值活動能夠的這個環(huán)節(jié)都設在該環(huán)節(jié)的最佳地點，則可以降低整個價值鏈的成本，提高整個價值鏈的國際競爭力。比如美國的大型設計公司，可以將其施工圖設計放在印度；比如上海環(huán)球金融中心由KPF負責方案設計，KPF又委托曾設計馬來西亞“雙塔”的TT公司負責結(jié)構(gòu)設計，TT公司又委托加拿大一家公司進行工程技術(shù)咨詢，形成此項目設計的價值鏈。巴黎機場設計公司取得國家大劇院的設計合同后，建筑師安德魯組合歐洲一流的特殊專業(yè)工程咨詢公司（如燈光、舞臺設備、音響、甚至特殊結(jié)構(gòu)設計）為此項目服務。

　?。ㄈ┡嘤l(fā)展行業(yè)龍頭企業(yè)，提升產(chǎn)業(yè)競爭力

　　在市場經(jīng)濟發(fā)達國家和地區(qū)，經(jīng)過長期的競爭，建筑業(yè)結(jié)構(gòu)趨向于金字塔結(jié)構(gòu)，為數(shù)不多的大型企業(yè)占據(jù)了很大比例的建筑市場。例如日本在進行公共工程招標時，將企業(yè)的級別設定A~E五個檔次，被劃為A級的大型建筑公司在全日本只有10~20家。在日本、德國、美國，人數(shù)超過300人的建筑公司都只占全部公司的0.1%左右。國外位于金字塔尖的大型工程公司并不是像通常人們理解的以母公司為核心、外延連接著若干子公司和關(guān)聯(lián)公司的縱向聯(lián)合的企業(yè)集團，工程主要由核心企業(yè)的母公司來承包，那些關(guān)聯(lián)公司和子公司服務于集團內(nèi)的母公司的組織架構(gòu)。這實際是國內(nèi)建筑企業(yè)十多年前學習魯布革項法施工，由于當時專業(yè)市場不發(fā)育，企業(yè)內(nèi)部形成的對應項目法施工（即總包-專業(yè)分包-勞務分包）進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，即管理層與操作層分離、項目管理層與專業(yè)分包層分離而形成的企業(yè)組織架構(gòu)。隨著專業(yè)市場和各類要素市場的快速發(fā)展，特別是進入網(wǎng)絡信息時代，此類架構(gòu)的企業(yè)集團既沒有必要也不可能長期存在。雖然全國10萬家施工企業(yè)初步形成了總承包、專業(yè)承包和勞務分包的行業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，但歸根結(jié)底還是對應于目前為某單個工程提供的施工總承包服務模式下層次架構(gòu)的結(jié)果，仍然缺乏為大型工程提供全方位服務的總承包企業(yè)。 現(xiàn)有的集團公司雖然從統(tǒng)計上看資產(chǎn)、人員規(guī)模很大，但多以行政為聯(lián)結(jié)紐帶的若干子公司堆砌而成，沒有相應的承包能力，工程承包的基本單位分散在最下級的公司（甚至是項目部），各子公司業(yè)務相同，甚至常常成為競爭對手，從而帶來了資源及生產(chǎn)要素配置分散、技術(shù)創(chuàng)新體系無法有效建立。雖然有的集團內(nèi)擁有設計單位、施工單位、甚至物資采購單位等子公司，但這種把以設計、施工、物資供應為各自市場斷面的實體簡單機械疊加，難以形成在項目管理中以矩陣管理方式體現(xiàn)的設計、施工、采購一體化運行的總承包工作流程。因此盡快打破建筑業(yè)結(jié)構(gòu)格局條塊分割的管理體制，扶持發(fā)展跨行業(yè)的具有真正總承包能力的國際工程公司，對于提高產(chǎn)業(yè)集中度，提高整個產(chǎn)業(yè)的國際競爭力已是刻不容緩。

　?。ㄋ模├眯畔⒓夹g(shù)改造提升建筑業(yè)，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢

　　信息化時代的到來，標志著一種新的生產(chǎn)力的出現(xiàn)，其主要生產(chǎn)工具就是計算機系統(tǒng)，新生產(chǎn)力的出現(xiàn)必然導致新的生產(chǎn)關(guān)系，網(wǎng)絡辦公系統(tǒng)不再是對人、財、物的某一單方面的強化管理，而是發(fā)展到對人、財、物、信息等資源的全面綜合管理。信息技術(shù)不止是一項技術(shù)，更是管理思想、組織形態(tài)和管理方式的變革。

　　由于網(wǎng)絡技術(shù)的應用，項目管理服務鏈可在全球范圍內(nèi)配置資源，比如南海石油的PMC（ BSF聯(lián)合體）分成兩個小組，分別在北京和英國，在統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)平臺上同時共同工作，系統(tǒng)服務器和數(shù)據(jù)庫則設在新加坡。中石化SEI公司推行工程設計集成化系統(tǒng)，以唯一的工作模型（而非圖紙）貫穿整個工程設計的全過程，并使之成為綜合的信息載體。建立設計的標準工作流程，以保證設計過程與設計方法的系統(tǒng)化、規(guī)范化、標準化，多專業(yè)在同一項目模型下工作，可以相互參考模型，實現(xiàn)了專業(yè)間的協(xié)同設計，建立較完整的三維裝置模型，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享，減少了信息傳遞過程中或數(shù)據(jù)重復輸入過程中的數(shù)據(jù)錯誤，通過加強設計過程中的信息和設計成品的管理，從而提高了設計的準確性。

　　信息技術(shù)同時用于復雜工程的質(zhì)量控制，比如中核23公司承建的嶺澳核電設備安裝工程，運用信息管理系統(tǒng)對核島輔助管道、電器儀表安裝施工的全過程進行跟蹤和管理，包括支架的預制和安裝、管道的預制和安裝、水壓試驗以及進度控制，同時實現(xiàn)施工質(zhì)量檢驗文件編制、打印和焊縫的智能型抽檢等質(zhì)量控制，為焊工技能狀態(tài)和資格有效性評定提供可靠的依據(jù)。

　　在石化、冶煉、電力等工業(yè)項目，還可利用可視化技術(shù)指導設計和施工。以PDS產(chǎn)生的三維模型為基礎，充分利用其漫游功能，通過可視化的工具和平臺，直觀地進行設計校核，研究施工方案，察看未來施工裝置狀況。業(yè)主更可以利用可視化手段，研究并及早確定設計方案及工廠布置，便于快速評估工廠投資以及設計變更，另外為業(yè)主提供的可查詢設備、管線及部件特性信息的三維軟模型，可方便業(yè)主對工廠進行可視化操作和維護管理。

　?。ㄎ澹﹦?chuàng)建以顧客為中心的價值觀，提升誠信為本的競爭力

　　任何企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)，首先決定于創(chuàng)辦人的價值觀，后則決定于整個工作流程的工作價值觀。同樣，建筑產(chǎn)品的品質(zhì)，首先取決于業(yè)主的價值觀，當然也同時取決業(yè)主選擇的項目管理模式。成功的項目必然有成功的業(yè)主項目管理，不成功的項目必然是業(yè)主的項目管理存在著缺陷。但隨著業(yè)主項目管理方式的變革和業(yè)主項目管理水平的提高，建筑業(yè)企業(yè)必須從工程前期到工程保修期結(jié)束，全面了解和分析業(yè)主的需求，掌握為業(yè)主服務的內(nèi)容，制定為業(yè)主服務的原則和質(zhì)量標準，提高為業(yè)主服務的效率，達到為業(yè)主服務的效果和目的，最終全面實現(xiàn)工程項目管理的綜合目標，為業(yè)主及企業(yè)實現(xiàn)雙贏，獲得社會效益和成本效益目標的最優(yōu)化。例如境外優(yōu)秀的工程咨詢公司，在經(jīng)營理念上將業(yè)主作為自己事業(yè)上的合作伙伴，我們通常只將業(yè)主作為服務對象，這就會產(chǎn)生服務內(nèi)容和質(zhì)量上的差距。因此就需要建立以客戶為中心的價值觀和企業(yè)文化，通過實施用戶滿意戰(zhàn)略（Customer Satisfaction，簡稱CS），以用戶為中心，運用科學的方法調(diào)查測量并分析用戶對自己產(chǎn)品和用戶的滿意程度，并據(jù)此不斷改進和完善企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、服務和企業(yè)文化，以實現(xiàn)用戶價值最大化。