工程項目造價動態(tài)集成管理

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    摘要： 本文針對目前施工企業(yè)工程造價控制中存在的孤立性、滯后性等問題，提出了施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理的理念，并探討了施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理的主要內容和基本程序。

    一、引言

    施工企業(yè)工程造價管理是指在項目實施過程中，對生產經營所消耗的人力、物力資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生的偏差，把各項生產費用，控制在計劃的范圍之內，以保證造價目標的實現(xiàn)，并盡可能將實際造價降到最低。要有效地管理工程造價，首先需要建立工程造價管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)應能讓管理者觀察當前的造價水平，將其與計劃目標相比較，進而制定改進措施將造價控制在允許范圍之內。綜觀現(xiàn)有的施工企業(yè)造價管理系統(tǒng)，大多存在滯后性特點，即造價管理系統(tǒng)所提供的信息是已完成工作的信息，無法做到工程造價的事前控制和動態(tài)控制。?

    造成施工企業(yè)工程造價管理系統(tǒng)滯后性的主要因素有兩個：一是所采用的工程造價控制模型單純考慮了造價這個目標，而忽略了進度和質量。眾所周知，造價、進度和質量是項目管理的三大目標，三者之產是存在著相互影響、相互制約、相互促進的關系，對任何一個目標的控制必然會影響到其它目標的實施，因而，對造價的控制，應同時考慮進度和質量，即工程造價管理模型應是綜合考慮這三個目標的一個集成管理模型；二是系統(tǒng)缺乏預測功能，不能利用現(xiàn)有的信息，對未來工程實施的情況作出估計和預測，從而采取有效的措施進行控制或糾偏。?

    為了解決這個問題，主要的方法是將造價和進度、質量等項目管理要素集成起來，建立施工企業(yè)工程造價集成動態(tài)管理系統(tǒng)，利用計算機進行集成動態(tài)管理。本文將主要探討工程造價與進度的集成。

    二、施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理原理

    （一）概念及程序?

    所謂施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理就是對項目進行分解，建立項目動態(tài)集成管理系統(tǒng)模型，通過對網絡計劃的控制，實現(xiàn)造介、進度的集成控制。同時通過組織的分解，建立組織分解結構和責任分配矩陣，以落實施工企業(yè)工程造價管理的責任和措施分配。?

    由動態(tài)集成管理的定義可以得到施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理的基本步驟：

    應用工作分解結構（WBS）方法，對施工項目進行分解，建立施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理模型；應用組織分解結構方法（OBS）方法，對施工管理組織進行分解，并落實人員職責，建立責任分配矩陣；通過對網絡計劃的建立、跟蹤、調整，并利用贏得值原理實現(xiàn)對工程造價動態(tài)集成管理。

    （二）施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理系統(tǒng)模型的建立?

    施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理系統(tǒng)模型是通過WBS方法將項目分一系列相互有邏輯關系的工作序列，并對這些工作分別賦予相應的資源、成本等要素。具體見圖1所示。該模型主要包括以下幾個要素：為完成項目所應進行的一系列工序；工序之間的邏輯關系；工序的作業(yè)時間；完成工序所需的各種資源（主要是機械設備和勞動力）；完成工序所需的成本（包括固定成本和資源成本）。當組成項目的各個工序都賦予了時間、資源和成本后，整個項目的集成控制模型也就建立起來了。

    施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理系統(tǒng)模型的建立主要采用工作分解結構WBS（Wirk Breakdown Structure）方法，WBS是由美國國防采購辦最早提出的對項目進行分解的方法，其核心內容是將項目分解成互相獨立、互相影響、互相聯(lián)系的項目單元。WBS主要包括如下要素：

    工作結構?

    通常用樹形或概要的形式來表達。

    工作包的定義?

    上述工作結構中的最低層次的項目單元稱為工作包，對工作包的定義就是對工作包有關成本、進度、質量、持續(xù)時間等要素進行描述。這一步實際上也是項目成本動態(tài)集成控制系統(tǒng)模型的建立過程。

    項目單元間的邏輯關系?

    項目單元間的邏輯關系主要通過網絡計劃的建立形成。

    編碼?

    編碼有助于項目參與者對項目單元的表示和工描述，保持各項目單元前后之間的聯(lián)系，便于計算機數(shù)據(jù)和信息處理。?

    工作分解結構必須和施工企業(yè)自身的特點和項目具體的特點相結合，綜合考慮到擬采用的施工方案等要素而建立。

    （三）組織分解結構（OBS）和責任分配矩陣（RAM）?

    在進行施工項目工作分解的同時，施工企業(yè)還必須建立相應的組織分解結構OBS（organization Breakdown Structure）。組織分解結構與工作分解結構相對應，由施工企業(yè)各專業(yè)科室組成，顯示的是各專業(yè)科室之間的責任關系，將OBS與WBS結合起來，就可以建立項目的責任分配矩陣，如圖2所示。圖中縱向是WBS，橫向是OBS，WBS中的每項工作都一一對應落實到每個專業(yè)組，使每項工作的安排既不遺漏也不重復。矩陣圖中的交叉點，就是項目管理和科室管理相統(tǒng)一的管理控制點。也就是說，在這一點上所包含的工作任務，既是項目管理要完成的目標，也是專業(yè)部室管理要完成的目標。在這一點上，具體的進度安排和資源分配是由該點的責任者即專業(yè)負責人進行的。所以專業(yè)部室的管理者，也成了完成該項任務和控制人工時的管理者。這種矩陣式的責任關系，避免了我們常遇列的專業(yè)部室把人派別項目組去之后就撒手不管的現(xiàn)象。也避免了不集中辦公時項目經理控制不住項目進展的現(xiàn)象。

    （四）利用贏得值原理對工程造價進行動態(tài)集成管理?

    贏得值理論最早于上世紀70年代由美國國防部提出，最先慶用于國防工業(yè)和核工業(yè)中，進而推廣到其他行業(yè)的項目管理之中。應用贏得值原理進行成本集成動態(tài)控制的基本指標有三個計劃工作量的預算成本（Budgeted Cost of the Work Scheduled-BCWS）。BCWS是指項目實施過程中項目計劃要求完成的工作量所需的預算費用。BCWS主要是反映進度計劃應當完成的工作量，而不是反映按計劃應消耗的費用。?

    計算公式為：BCWS=計劃工作量×預算定額。    （1）

    已完工作量的預算成本（Budgeted Cost of the Work Performed-BCWP）。BCWP是指項目實施過程中按某階段實際完成工作量及預算定額計算出來的費用，這個值實際上就是采用單價合同時承包商與業(yè)主進行結算的價值，故把這個指標叫做贏得值。?

    計算公式為：BCWS=已完工作量×預算定額。    （2）

    已完工作量的實際成本（Actual Cost of the Work Performed-ACWP）。ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用。ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。

    這三個指標各自包含了造價和進度的信息，利用它們，就可以實現(xiàn)成本和進度的集成。

    應用贏得值理論進行工程造價動態(tài)集成管理的基本步驟如下：

    首先建立比較基準。比較基準的建立主要通過初始網絡計劃的建立，對各工序賦予資源和成本，對網絡計劃進行調整和優(yōu)化，確定工期、時間參數(shù)以及資源和成本的分配計劃。將這些數(shù)據(jù)作為與實際完成情況進行對比的基礎。

    其次建立跟蹤報告制度。在建立比較基準以后，就可以進行項目的跟蹤控制，其主要方法就是將實際數(shù)據(jù)與比較標準進行比較，以此來判斷項目實際完成情況。而建立跟蹤報告制度的目的就是能夠使施工企業(yè)系統(tǒng)全面地收集項目實施過程中的各種數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)采集、傳遞主要載體就是報表。根據(jù)美國國防部在《成本——進度控制系統(tǒng)準則》中的規(guī)定，共有4種報表：合同資金需用表（CFSR）、成本完成情況表（CPR）、成本進度狀況表（C/SSR）、承包商成本數(shù)據(jù)表（CCDR）。對承包商而言，一般小型項目只需要CFSR，C/SSR兩種報表，大型項目需要CFSR、CPR、CCDR三種報表。這寫報表中最關鍵也是最常用的是CPR報表，該報表共分為五個表式，分別為：WBS匯總計劃完成情況表，OBS匯總計劃完成情況表、完成情況測量基準表、勞動力負荷情況表，以及問題分析表。C/SSR報表實際上是一種簡化的CPR報表，適用于小型項目。CCDR報表僅適用于大型項目，主要提供給政府部門用。CFSR報表分為兩個部分：反映資金總需用的變更情況和分月資金需用計劃。

    最后進行贏得值的評估和分析。應用贏得值理論對施工施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理主要分為兩個部分：對現(xiàn)狀的評估和對將來發(fā)展的預測。?

    對現(xiàn)狀的評估主要是通過對監(jiān)測點實際數(shù)據(jù)與比較基準的對比，來反映實際完成情況與計劃的差異。這種差異有兩種表達方式：價值形和比率形。

    價值形的指標主要有成本差異和進度差異兩種。其計算公式如下：?

    項目進度差異SV（Schedule Variance）?

    SV=BCWP-BCWS    （3）?

    當SV＜0時，說明進度拖后，反之說明進度提前?

    項目成本差異CV （Cost Variance）?

    CV=BCWP-ACWP    （4）?

    當CV＜0時，說明成本超支，反之說明成本節(jié)約。?

    比率形的指標有三個，其計算公式如下：?

    實際成本效率CPIe=BCWP/ACWP    （5）?

    實際進度效率SPIe=BCWP/BCWS    （6）?

    實際成本指數(shù)CPIp=ACWP/BCWP    （7）

    對未來發(fā)展情況的預測主要是根據(jù)承包商現(xiàn)有生產率和預算完成情況，預測竣工時成本和進度的情況。目前常用的有四種方法，分列如下：

    用CPIe估計竣工成本?

    EAC=BAC/CPIe    （8）?

    其中EAC表示竣工成本估算，即估計竣工時的實際金額；?

    BAC表示竣工成本預算，即計劃竣工時的預算金額。

    用未完工工作指數(shù)TCPI估計竣工成本?

    TCPI=未完工作量/剩余金額=（BAC-BCWP）/（BAC-ACWP）    （9）?

    其中TCPI表示未完工工作指數(shù)。?

    該指數(shù)表示如果該工程在竣工時不超預算，承包商必須以TCPI的效率進行工作。

    數(shù)字法估算EAC（最低價法）?

    EAC=BAC-BCWP+ACWP    （10）?

    其實質是承認超支額，但要求今后要按原計劃效率工作，估算值較低。

    累計CPI×SPI估算EAC（最高價法）?

    EAC=（BAC-BCWP）/（CPIe×SPIe）+ACWP    （11）

    將這四種方法的估算結果與承包商自身的估計相結合，可以大致地預測將來的發(fā)展情況。

    贏得值的三個基本參數(shù)均是時間的函數(shù)，為此可以繪制出三條曲線，將三條曲線繪制在同一張坐標圖上，就可以進行各種偏差的分析和預測了。

    三、施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理的實現(xiàn)要點

    工作分解結構是現(xiàn)代項目管理的核心工具，建立一套有效的工作分解結構是施工企業(yè)能否科學系統(tǒng)地管理工程項目的前提條件。企業(yè)建立工作分解結構必須以信息論、控制論和系統(tǒng)工程為理論基礎，通過長期的項目管理活動的實踐，加以提煉和升華。

    建立和完善企業(yè)內部的施工定額，并注意對造價信息的收集整理和作用目前許多西方發(fā)達國家均沒有統(tǒng)一的定額體系，工程項目的計價主要以發(fā)達的市場信息和施工企業(yè)內部的施工定額。我國的施工企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中站住腳，要想早日與國際接軌，必須重視有關造價信息的收集整理和利用，根據(jù)企業(yè)自身的特點，建立相應的施工定額體系。

    充分利用計算機等先進的軟硬件設施，以實現(xiàn)科學地管理項目。?

    施工企業(yè)項目管理由于相關因素眾多，需要收集和處理的信息量巨大，所以利用計算機等先進的軟硬件設施進行項目管理是項目管理發(fā)展的趨勢。目前國內外已經有了許多優(yōu)秀的項目管理軟件。許多項目管理軟件均提供了造價和進度的集成管理。例如在國內外許多大型工程項目中得到應用的P3軟件，適用于小型項目管理的PROJECT軟件等。國內項目管理軟件的普及程度還遠遠不夠。因而施工企業(yè)必須盡快地改變觀念，充分利用這些先進的項目管理工具，以更好地管理項目。

    綜上所述，我國目前施工企業(yè)項目管理水平與發(fā)達國家相比，尚有一段差距。而要彌補這些差距，盡快地與國外接軌，首先必須改變傳統(tǒng)的觀念，積極引進國外先進的項目管理理念和方法，并作好企業(yè)施工定額、WBS、造價信息等基礎工作，并充分利用計算機等先進的項目管理工具，只有這樣，才能提升企業(yè)項目管理水平，以更好地適應國內外日趨激烈的市場競爭。