綜合管理：項目運營過程中的人力指導(dǎo)

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前言
　　基本上，所有的人都會從一個新手慢慢熟悉業(yè)務(wù)和技能，然后在實踐的過程中，不斷的進步和豐富，最后憑借多年積累的經(jīng)驗，有的人技術(shù)轉(zhuǎn)向管理，有的人管理轉(zhuǎn)向技術(shù)，有的人從打工一族成為老板，有的人從老板變成打工仔。
　　通常，體制較好的公司，都會有比較健全的人力資源計劃，有的公司甚至為自己未來十來的人力計劃都已經(jīng)規(guī)劃出來了，在一個項目里，也應(yīng)該計劃我們的人力計劃。
　　案例
　　在以強矩陣式(即公司在項目經(jīng)營上，以部門為主導(dǎo)，項目團隊人員來自各部門，其部門經(jīng)理有實際的管理權(quán)限，項目團隊臨時組建，團隊成員同時參與幾個不同的項目)的工程公司，各部門均會有能力不同層次的員工，解決問題的能力或工作能力各有不同。有一個小類型工程項目，但包含軟件、硬件開發(fā)和系統(tǒng)運營維護。
　　該公司屬于電子類制中小型造企業(yè)，設(shè)有工程部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、客服部、營銷部、采購部以及其它部門，由于歷史原因，該公司負(fù)責(zé)系統(tǒng)運營維護及售后服務(wù)工作一直由客服部完成，所以壓力較大，人員流動非常大，因此效果非常不好。
　　由于體制的原因，在該公司和項目或客戶發(fā)生直接關(guān)系的工程部、研發(fā)部、客服部、營銷部，有協(xié)作上出現(xiàn)脫節(jié)問題。研發(fā)部不直接和客戶聯(lián)系，而是由工程部項目經(jīng)理組織人力進行前期的需求分析，由研發(fā)部負(fù)責(zé)軟硬件開發(fā)，由工廠生產(chǎn)，客服部負(fù)責(zé)該系統(tǒng)軟硬件的實施。
　　所以該公司的現(xiàn)狀是研發(fā)部與市場、工程、實施等部門脫節(jié)，在產(chǎn)品研發(fā)上跟不上時代發(fā)展的動向，許多細(xì)節(jié)，并影響工程質(zhì)量的設(shè)計并不完善，工程部按設(shè)計進行項目實施，該部的項目經(jīng)理如何面對這樣體制的公司，如何面對客戶，如何提高項目團隊成員的協(xié)作效果，如何高質(zhì)高效的完成項目?
　　項目經(jīng)理如何組織項目團隊和實施?
　　一、分析好該公司現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)和資源情況。
　　經(jīng)過分析，該公司屬于該行業(yè)中下游企業(yè)，人力成本較大，產(chǎn)品研究及產(chǎn)品穩(wěn)定性不好，工程類實施缺少經(jīng)驗，項目成員之間缺乏有效的指導(dǎo)與協(xié)作，尤其是客服部人員流動較大，可執(zhí)行力不夠強，需要加強考慮。
　　1)列出問題所在
　　A、前期分析可指派的人較少，對于小項目，公司上層不夠注視；
　　B、產(chǎn)品穩(wěn)定性不好，可能需要更換的產(chǎn)品較多，需要更多的調(diào)試時間；
　　C、負(fù)責(zé)實施的人員(客服部)解決問題和執(zhí)行力有待加強，需要加強新手指導(dǎo)，或需要更多的時間；
　　D、該公司還缺乏工程觀念，實行工程類管理方式有點困難，且各部門大多無法找得到工程經(jīng)驗較足的人員，缺乏指導(dǎo)，需要項目經(jīng)理更加細(xì)化到每個角落，以彌補缺少經(jīng)驗造成問題考慮的不周全；
　　E、需要加強溝通；
　　2)項目經(jīng)理的做法
　　A、得到公司上層的支持，得到一定的權(quán)限；
　　B、組織營銷、研發(fā)部人員和客戶約談，做好需求分析；
　　C、出具需求分析報告，由客戶確認(rèn)，召集客服部、研發(fā)部進行工作結(jié)構(gòu)分解，了解公司研發(fā)能力和實施能力，并據(jù)此編制工程進度計劃和項目組織計劃；
　　D、著重考慮產(chǎn)品的不穩(wěn)定性和項目執(zhí)行力，在進度計劃和項目組織里，應(yīng)該預(yù)留更多的時間應(yīng)對產(chǎn)品更換、調(diào)試和實施。在進度計劃表里標(biāo)識里程碑，親自參與產(chǎn)品調(diào)試的各個環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)人員盡量對產(chǎn)品測試進行系統(tǒng)全面的檢驗，以期產(chǎn)品性能更加穩(wěn)定。根據(jù)測試結(jié)果，結(jié)合工程，召集研發(fā)、客服、營銷部進行初步結(jié)果確認(rèn)。更新項目進度計劃和項目組織計劃；
　　E、組織生產(chǎn)實施，在這個過程中，留意生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的問題，需要立即解決問題。
　　F、產(chǎn)品生產(chǎn)完成后或進行中，進行系統(tǒng)的預(yù)演，確保實施前能夠盡量發(fā)現(xiàn)所有的問題；
　　G、召集研發(fā)、客服進行實施前的工作分解，要求客服部較有經(jīng)驗的員工對新員工進行該項目的指導(dǎo)，進行實施前的動員； 本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
　　H、跟蹤實施過程，進行強有力的指導(dǎo)；
　　G、組織客戶對成果進行驗收；
　　J、竣工；
　　二、出現(xiàn)的問題并考慮規(guī)避的辦法
　　在整個過程中，項目經(jīng)理面對的經(jīng)常是工作上的推委，事情找不到明確的自然人來負(fù)責(zé)，這一方面是由于各部門經(jīng)理對該小型項目的不重視，部門內(nèi)部對人員和新手的管理和指導(dǎo)也不完善。
　　一方面產(chǎn)品的不穩(wěn)定在項目中又一次得到驗證，穩(wěn)定性極差，不過事后處理發(fā)現(xiàn)是由于實施人員錯誤操作引起的，所以原來的G項并沒有達到效果，或者說沒有到位。
　　分析得出，大部分是由于體制的問題，在項目進行過程中，一些員工缺少必要的責(zé)任心，也許下一步應(yīng)該以強有力的硬性規(guī)定來解決這些問題，但需要得到公司上層的支持。考試大編輯整理