國內設計院向工程總承包商轉型之問題初探

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近年來，由于業(yè)主需求變化及自身業(yè)務單元發(fā)展的需要，國內一些設計院開始涉足工程項目總承包領域。在這一業(yè)務戰(zhàn)略轉型過程中，各家單位資源與業(yè)績雖然可能大不相同，但總結下來可能遇到的問題不外乎三個大的部分，即組織架構、人力資源、業(yè)務流程。   
　　按照戰(zhàn)略管理的結構學說分析框架，企業(yè)戰(zhàn)略可以通過影響組織架構、人力資源、業(yè)務流程，最終影響企業(yè)的發(fā)展。換言之，企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要組織架構、人力資源、業(yè)務流程為其提供支撐。那么，國內設計院向工程總承包商戰(zhàn)略轉型的順利實現(xiàn)需要內部組織架構、人力資源、業(yè)務流程為其提供相應的支撐，這就需要設計院自身的組織架構、人力資源、業(yè)務流程在業(yè)務轉型的過程中必須實現(xiàn)相應的轉變。因此，設計院向工程總承包商的轉型對于設計院本身而言是一項系統(tǒng)性的工作。   
　　以國內某設計院的轉型為例，與國內眾多同行類似，該設計院的核心業(yè)務仍然為設計業(yè)務，目前該業(yè)務依然約占總利潤的70%左右。隨著自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，其業(yè)務逐步向工程總承包業(yè)務領域延伸，目前已經(jīng)在國內承接EPC項目超過5個，新近進行的幾個項目金額均在10億以上。雖然，從業(yè)務量來看，其轉型比較快。但是深層次地來看，其戰(zhàn)略轉型決定于上述三大方面內部因素的成功調整。   
　　首先，工程總承包商對于組織架構的要求與設計院是不同的。多項目的運作管理與之相對應的是矩陣式的組織架構，而國內傳統(tǒng)的設計院往往是職能式或者不健全的矩陣式組織結構。該設計院設計業(yè)務單元有專門的設計公司，新近開展的EPC總承包業(yè)務主要集中于其下屬的承包項目管理部，承包項目管理部前身是工程承包公司，雖然前兩年，工程承包公司調整成為該設計院的一個部門，該部門下面完全按照一個公司的形式設有項目經(jīng)理室、采購管理室、工程管理室、開車與培訓室、綜合服務室?guī)讉€部門，幾個EPC項目的管理工作都集中在這些部門，這些EPC項目的運作實行的是矩陣式管理。然而，與總承包項目關系最為密切的設計部門卻由于歷史原因與業(yè)務穩(wěn)定的考慮，而沒有納入到統(tǒng)一的項目管理體系中來。這樣的組織架構，雖然比較符合該設計院當前的人員構成與業(yè)務穩(wěn)定的需要，但從EPC項目的運作效果來看，非常不順暢。設計業(yè)務單元在EPC總承包項目中雖然只構成一個業(yè)務組成部分，但其對于項目前期談判、采購管理、施工管理、開車管理以及與業(yè)主溝通等過程關系非常密切。設計部分可以說在EPC項目中對于項目價值與風險控制影響十分重要。因此，割裂設計業(yè)務單元與EPC總承包項目管理的其他部分，必然造成項目統(tǒng)籌與控制中會發(fā)生一系列問題，尤其是當傳統(tǒng)的設計部門對總承包項目缺乏全新認識的情況下，這樣一種組織運作模式很難發(fā)揮EPC項目的管理與協(xié)調優(yōu)勢，進而影響項目的價值創(chuàng)造。   
　　其次，在特定的業(yè)務戰(zhàn)略之下，組織架構的模式必然影響企業(yè)的內部分工與業(yè)務流程。與傳統(tǒng)的設計院工作不同，EPC項目的管理體系之下，要求項目之下的整個組織必須對項目能夠及時做出有效的反應，而且這些反應必須建立在對合同與業(yè)主需求的深刻理解基礎之上。這就要求工程總承包商內部必須圍繞EPC項目本身，建立起能夠緊密協(xié)調配合項目相關資源的管理流程制度。對于這家設計院而言，項目采購、施工、開車等模塊內部的管理制度與流程規(guī)范已經(jīng)比較完備，但由于設計模塊沒有納入項目管理體系之下，設計與EPC項目其他業(yè)務單元之間的配合就成為問題的多發(fā)區(qū)，并且，這些問題往往對項目的進度、質量與成本控制影響較大。對于該設計院的EPC項目經(jīng)理而言，要真正統(tǒng)籌起項目的總體控制的確很難，其管理作用也僅限于部分采購、施工與開車階段。如果撇開設計部分去單純梳理項目管理上的流程制度，雖然可以在一定程度上理清項目管理過程中存在的一些問題，規(guī)范并優(yōu)化項目管理過程中的一些環(huán)節(jié)，但也很難從根本上解決EPC項目的控制問題。   
　　最后，企業(yè)的人力資源體系也是支撐企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略轉型的重要組成部分。與許多國內同類企業(yè)相似，這家設計院的主要業(yè)務骨干都在設計領域工作很多年，而對EPC項目管理的各個環(huán)節(jié)經(jīng)驗卻不是很豐富。在業(yè)務戰(zhàn)略轉型過程中，該設計院采取的是接一個項目、抽調一些院里的人從事EPC項目管理的方式來培養(yǎng)自己的EPC項目管理人員。該院這樣做也是一個比較靈活實用的辦法，畢竟對于國內的設計院而言，大量外聘EPC項目管理人員是不現(xiàn)實的，采取內部培養(yǎng)相關人員的方式是比較可行的。但是，這種方式必然會造成EPC業(yè)務快速擴張過程中，人力資源無法滿足EPC項目的需要，造成EPC項目上人員素質參差不齊，而且項目上的人員流動性也會比較大（各個項目之間人員的沒有計劃性抽調）。另外，沒有職責界定清晰符合業(yè)務需要的組織架構，沒有相應的業(yè)務運作流程，項目的績效考核與薪酬體系建設也很難有效建立起來。   
　　總的來看，設計院在向工程總承包商轉型的過程中大多會遇到以上幾個方面的問題。這些問題的出現(xiàn)都是設計院業(yè)務戰(zhàn)略轉型過程中難以避免的。解決這些問題的方案必須切合設計院現(xiàn)有的業(yè)務發(fā)展階段與內部資源結構，離開以上關鍵因素談項目管理體系建設是很蒼白的。因此，要建立設計院向工程總承包商戰(zhàn)略轉型的項目管理體系方案必須立足于對設計院業(yè)務發(fā)展階段的內部管理需求與資源結構才能成功。

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