以設(shè)計(jì)為龍頭的代建制新建設(shè)模式研究

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　　一、前言 
　　《國(guó)務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》（2004年7月16日）要求非經(jīng)營(yíng)性政府投資項(xiàng)目加快推行代建制，通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗(yàn)收后移交給使用單位，從而改變項(xiàng)目建設(shè)管理體制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的專業(yè)化運(yùn)作，從根本上解決當(dāng)前投資建設(shè)管理中存在的一些問題。 
　　代建制的本質(zhì)是專業(yè)化的工程項(xiàng)目管理服務(wù)，是近年來國(guó)際工程咨詢業(yè)發(fā)展極為迅速的服務(wù)項(xiàng)目，屬于高端業(yè)務(wù)范疇，對(duì)于企業(yè)的實(shí)力水平和服務(wù)功能要求高。 
　　嚴(yán)格來說，代建制并不是建設(shè)實(shí)施組織方式，它是有別于業(yè)主建設(shè)制的一種稱呼，它是一種建設(shè)管理方式，是隨“投資、建設(shè)、管理、使用”相分離，即分權(quán)理論而產(chǎn)生的。通過法定授權(quán)，代建制企業(yè)獲得建設(shè)或管理部分的法定權(quán)限。相比較的，項(xiàng)目管理則是隨委托代理理論產(chǎn)生的，項(xiàng)目管理企業(yè)的權(quán)限完全取決于業(yè)主的委托書，非法定權(quán)限。在下節(jié)中，將主要討論業(yè)主建設(shè)制的弊端，并順而介紹代建制的特點(diǎn)。 
　　文獻(xiàn)[1]~[5]中列舉了多種目前比較流行或者發(fā)展趨勢(shì)良好的國(guó)際工程大型投資項(xiàng)目管理模式，分析了他們的組織結(jié)構(gòu)模式，一般意義來說，它們都可用于代建制上。文獻(xiàn)中比較了各種模式的優(yōu)劣、適應(yīng)范圍，力求為業(yè)主和承包商們?cè)诠こ虒?shí)施過程做出正確選擇提供依據(jù)。 
　　本文在討論代建制的特點(diǎn)及目的的基礎(chǔ)上，結(jié)合代建制具體操作上的幾種實(shí)施組織模式和項(xiàng)目管理的幾種方式，重點(diǎn)推薦以設(shè)計(jì)為龍頭的代建制實(shí)現(xiàn)新模式（即EPM模式），并用實(shí)際運(yùn)行的案例來證實(shí)該模式的有效性。為設(shè)計(jì)研究院向工程公司轉(zhuǎn)型提供可選道路。 
　　二、業(yè)主建設(shè)制的弊端和代建制的特點(diǎn) 
　　以前在非經(jīng)營(yíng)性政府投資項(xiàng)目中，絕大多數(shù)項(xiàng)目均采用業(yè)主建設(shè)制，常見的有指揮部模式和基建辦模式兩種。固然業(yè)主建設(shè)制有其存在的必然因素，但這一建設(shè)方式在實(shí)踐中往往存在較多的弊端。 
　　1.業(yè)主建設(shè)制對(duì)業(yè)主方項(xiàng)目管理的能力要求較高，然而很多業(yè)主很難在項(xiàng)目上馬時(shí)組建一個(gè)符合要求的管理機(jī)構(gòu)（工程項(xiàng)目的建設(shè)涉及到很多種專業(yè)管理人員），并承擔(dān)著管理人員水平參差不齊、相互之間缺乏磨合等風(fēng)險(xiǎn)，而這些因素直接影響到項(xiàng)目的進(jìn)展。而且考慮到項(xiàng)目建設(shè)的周期性，若業(yè)主長(zhǎng)期設(shè)置專門的建設(shè)管理部門，則很不經(jīng)濟(jì)。 
　　2.管理效率偏低。很多項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)踐證明，由于業(yè)主方項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)基本上是臨時(shí)組建而成的，甚至部分管理人員是兼任的，因此相比較而言效率偏低。 
　　3.容易違背項(xiàng)目建設(shè)程序。工程項(xiàng)目的建設(shè)需要辦理各種手續(xù)，若對(duì)項(xiàng)目建設(shè)程序、手續(xù)辦理等不清楚，就很容易違背建設(shè)程序，導(dǎo)致工作無效；或者因?yàn)檎?xiàng)目自己既當(dāng)運(yùn)動(dòng)員又當(dāng)裁判員，常會(huì)造成“三邊”工程產(chǎn)生。 
　　4.業(yè)主自身利益容易對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)造成不良影響，例如由于出資人和使用人的不統(tǒng)一，項(xiàng)目使用人有使范圍無限擴(kuò)大的傾向，進(jìn)而影響到項(xiàng)目建設(shè)造價(jià)和質(zhì)量。 
　　5.就目前情況而言，業(yè)主方管理機(jī)構(gòu)一般難以真正基于多方案比較做出科學(xué)的決策，大都 “想到什么方案就按什么方案實(shí)施”，自然就難以做到優(yōu)化投資、提高項(xiàng)目建設(shè)效益。 
　　6.投資決策與管理實(shí)施混為一體，容易滋生腐敗。投資決策與管理實(shí)施屬于是兩大不相容的環(huán)節(jié)，然而業(yè)主建設(shè)制往往把這兩大環(huán)節(jié)混為一體，因而難以形成有效的約束機(jī)制，因此實(shí)踐中工程腐敗問題相當(dāng)突出，并且很容易埋下質(zhì)量隱患等問題。 
　　正是由于目前普遍采用的業(yè)主建設(shè)制存在以上問題，客觀上需要改革這種建設(shè)模式，建立一種“業(yè)主投資、專業(yè)組織管理”的建設(shè)模式，并形成在業(yè)主與專業(yè)管理組織之間建立一種約束機(jī)制來防止工程腐敗的同時(shí)，利用專業(yè)組織的管理能力實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策、高效運(yùn)作的良好局面。 
　　相比較而言，工程項(xiàng)目代建制有以下特點(diǎn)： 
　　1.投資決策與項(xiàng)目實(shí)施管理相互分離，業(yè)主根據(jù)專業(yè)項(xiàng)目管理公司提供的技術(shù)經(jīng)濟(jì)資料行使決策權(quán)，項(xiàng)目的具體管理工作由專業(yè)管理公司實(shí)施； 
　　2.充分利用了專業(yè)管理公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，大大提高了業(yè)主方項(xiàng)目管理成效； 
　　3.在決策與管理兩大環(huán)節(jié)中建立起有效的約束機(jī)制，確保建設(shè)資金的有效利用； 
　　4.使項(xiàng)目建設(shè)的責(zé)任主體更加清晰：業(yè)主建設(shè)制下往往因?yàn)闆Q策與管理混為一體致使業(yè)主承擔(dān)管理不力的風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目投資損失，相反地工程項(xiàng)目代建制下專業(yè)管理公司則成為項(xiàng)目管理不力的責(zé)任承擔(dān)主體，這種來自于外部的約束機(jī)制將有利于降低業(yè)主的項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)。 
　　5.代表業(yè)主對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施全過程管理（從項(xiàng)目建議書批復(fù)開始介入直至竣工驗(yàn)收、交付使用）。 
　　三、代建制的具體實(shí)施組織方式 
　　項(xiàng)目代建制在具體實(shí)施組織方式上主要有工程總承包、施工總承包和平行分包三種。 
　　工程總承包的主要方式有： 
　　1、設(shè)計(jì)—建造總承包(Design—Build)，即(D—B)。承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和建造，對(duì)工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。D—B模式是一種項(xiàng)目組織方式。業(yè)主和設(shè)計(jì)—建造承包商密切合作，完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、成本控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)土地購(gòu)買和項(xiàng)目融資。尋找一個(gè)承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可顯著降低項(xiàng)目的成本和縮短工期。同時(shí)，在選定承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評(píng)標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。 
　　2、設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工/交鑰匙總承包 (Engineering Procurement Construction/Turnkey，即EPC/Turnkey)。 EPC/Turnkey方式是指總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等服務(wù)工作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。這種方式的總承包商在試運(yùn)行階段僅承擔(dān)技術(shù)服務(wù)，而不像交鑰匙總承包(Turnkey)那樣對(duì)試運(yùn)行承擔(dān)全部責(zé)任。 
　　設(shè)計(jì)—建造或EPC交鑰匙的合同結(jié)構(gòu)是業(yè)主首先招聘一家專業(yè)咨詢公司研究擬建項(xiàng)目的基本要求，業(yè)主只需以總價(jià)合同為基礎(chǔ)，選定一個(gè)設(shè)計(jì)建造總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)，他選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司和分包商。如果是政府的公共項(xiàng)目，則必須采用資格預(yù)審，用公開競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)辦法。 
　　采用設(shè)計(jì)—建造或EPC交鑰匙承發(fā)包模式的優(yōu)點(diǎn)是：使用一個(gè)承包商（代建制企業(yè)）對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，減少項(xiàng)目的成本和工期。在選定承包商（代建制企業(yè)）時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評(píng)標(biāo)因素，保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。業(yè)主可得到早期的成本保證。其缺點(diǎn)是：業(yè)主無法選擇設(shè)計(jì)人員；設(shè)計(jì)可能會(huì)受到施工者利益的影響，由于主要風(fēng)險(xiǎn)均由承包商（代建制企業(yè)）承擔(dān)，因而可能工程的造價(jià)較高。 
　　對(duì)于這種方式，要求代建制企業(yè)具有設(shè)計(jì)施工資質(zhì)。 
　　代建制企業(yè)可以不用自己施工，而選用一家施工總承包企業(yè)完成施工任務(wù)，也可以對(duì)施工任務(wù)進(jìn)行劃分而通過平行分包選擇幾家施工單位施工。