關鍵鏈項目管理方法綜述

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摘要：關鍵鏈項目管理方法是約束理論在項目管理上的應用，是近年來項目管理領域的重要創(chuàng)新。與傳統(tǒng)的項目管理方法相比，該方法強調在制定項目計劃時考慮現(xiàn)實存在的資源約束，在項目執(zhí)行過程中的動態(tài)管理，以及整個項目管理流程的持續(xù)改進。本文歸納了約束理論的思想內涵和具體步驟，系統(tǒng)分析了如何應用關鍵鏈方法進行項目管理，并深入探討了當前關鍵鏈方法的優(yōu)缺點和局限性。
　　關鍵鏈項目管理（Critical Chain Project Management，CCPM）方法是約束理論（Theory of Constraints，TOC）在項目管理中的應用，已經成為近年來項目管理領域理論研究的一個熱點。關鍵鏈項目管理方法自提出以來，就引起了廣泛的反響，被認為是項目管理領域自發(fā)明關鍵路線法（CPM）和計劃評審技術（PERT）以來最重要的進展之一[1]。關鍵鏈方法在實際應用中已取得了巨大成功，許多國際知名公司紛紛采用關鍵鏈方法提高項目管理績效。例如，美國通信設備制造商Harris公司通過應用關鍵鏈方法成功將建設半導體工廠的時間從行業(yè)平均水平46個月縮短到了14個月；以色列航空公司將飛機的平均維護時間從3個月降到了2周；朗訊公司則將R&D項目的平均工期縮短了25%[2]。

　　以項目管理為中心是企業(yè)提升核心競爭力的有效手段，但目前我國項目管理水平與發(fā)達國家存在較大差距，項目失敗的比例很高。鑒于關鍵鏈方法在國外企業(yè)實踐中取得的巨大成功，可預期該方法在我國的推廣應用將有助于提高我國的項目管理水平、提升企業(yè)競爭力。本文在對約束理論的思想內涵和具體步驟進行歸納的基礎上，系統(tǒng)分析了關鍵鏈方法在項目管理中的應用過程，探討了該方法的優(yōu)缺點與局限性。
　　1 約束理論

　　約束理論是由Goldratt博士于1980年代中期在最優(yōu)化生產技術（OPT）基礎上發(fā)展起來的。約束理論的核心思想可以歸納為兩點：（1）所有現(xiàn)實系統(tǒng)都存在約束。如果一個系統(tǒng)不存在約束，就可以無限提高產出或降低成本，而這顯然是不實際的。因此，任何妨礙系統(tǒng)進一步提升生產率的因素，就構成了一個約束。約束理論將一個企業(yè)看作一個系統(tǒng)，在企業(yè)內部的所有流程中，必然存在阻礙企業(yè)進一步降低成本和提高利潤的因素，這些因素也就是企業(yè)的約束。（2）約束的存在表明系統(tǒng)存在改進的機會。雖然約束妨礙了系統(tǒng)的效率，但約束也恰恰指出了系統(tǒng)最需要改進的地方。一個形象的類比就是“木桶效應”，一只木桶的容量取決于最短的那塊木板，而不是最長的木板。因此，對約束因素的投資，才是最有效率的改進系統(tǒng)效率的方法。

　　與其他管理理念不同，約束理論將制約企業(yè)發(fā)展的約束看作企業(yè)突破現(xiàn)狀不斷取得改進的關鍵，因此約束具有正面的意義。在這樣的理念基礎上，為了有效提升系統(tǒng)的效率，約束理論提出了五大關鍵步驟：（1）找出系統(tǒng)中的約束因素；（2）決定如何挖掘約束因素的潛力；（3）使系統(tǒng)中所有其他工作服從于第二步的決策；（4）提升約束因素的能力；（5）若該約束已經轉化為非約束性因素，則回到第一步，否則回到第二步，要注意不要讓思維慣性成為新的主要約束因素。這五個步驟構成一個不間斷的循環(huán)，幫助系統(tǒng)實現(xiàn)持續(xù)改進。

　　約束理論可以直接應用于企業(yè)實踐，并已取得良好效果。例如，通對77家應用約束理論的企業(yè)的統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，有14家企業(yè)將生產周期縮短了66%，有28家企業(yè)將庫存壓縮了50%，有32家企業(yè)的投產時間縮短了69%[3]。

　　2 關鍵鏈項目管理方法

　　約束理論在項目管理，尤其是項目進度管理上的應用，導致了關鍵鏈項目管理方法的產生[4]。如果將一個項目看作一個系統(tǒng)，那么應用約束理論的第一步，就是要確定項目的約束。從CPM和PERT開始，項目中的關鍵路線就被看作項目管理的基礎。但是，關鍵路線法僅分析緊前關系，并不考慮項目實際能調動的資源是有限的，因此關鍵路線法被廣泛批評的一點就是其進度通常不具有可行性，而是需要進行后續(xù)調整。與關鍵路線不同，關鍵鏈不僅考慮項目中各任務的緊前關系，也充分考慮項目中現(xiàn)實存在的資源約束。如圖1所示，在關鍵路線法中，任務A、D、E、F組成了項目的關鍵路線，但如果考慮資源限制，假設任務C和任務E需要同一種資源，例如需要同一臺設備進行加工，而該設備一次只能執(zhí)行一項作業(yè)，那么事實上任務C和任務E是不能同時進行的。因此，在考慮資源約束的情況下，項目的關鍵任務為A、D、E、C、F，這五個任務就構成了項目的關鍵鏈?？梢?，是關鍵鏈而不是關鍵路線，決定了項目在給定的緊前關系和資源條件下完成項目所需的最短時間。



　　如果將關鍵鏈看作項目的“約束”因素，那么應用約束理論的第二步就是要考慮如何來挖掘該約束因素的潛力，即如何縮短關鍵鏈所需的時間，因為關鍵鏈所需的時間正是完成項目所需的時間。在關鍵路線法中，為了保證任務能夠有較高的概率在計劃時間內完成，同時也由于項目組成員普遍存在的風險規(guī)避心理，一般的計劃時間都大于完成任務所需的平均時間，也可以看作是在任務所需的平均時間上增加了一塊“安全時間”（Safety Time，ST）。這樣的處理方式具有兩方面的效果，正面效果是提高了管理不確定因素的能力，負面效果則是延長了完成項目所需的時間。關鍵鏈方法采取了另一種方式，用任務所需的平均時間作為最終的計劃時間，但考慮到任務內在的不確定性，在關鍵鏈的末端附加整塊的安全時間，也就是項目的緩沖時間（Project Buffer，PB）?？梢哉J為關鍵鏈方法是重新配置了關鍵路線法中分散存在的安全時間，但這樣的重新配置能夠縮短項目所需的時間，因為根據概率理論，在整合安全時間后，在相同概率下，只需要較少的時間就可以完成所有任務。圖2直觀地說明了關鍵鏈方法在這方面的優(yōu)越性。


　　在完成關鍵鏈的進度安排后，還需要保證所有關鍵鏈上的任務（關鍵任務）不受其他非關鍵任務的影響，以保證項目能夠按計劃及時完成。在現(xiàn)實的項目實踐中，雖然采用了增加安全時間的方法，但仍然有大量的項目未能按期完成。造成項目延期的原因很多。首先，緊前任務的延遲會導致后續(xù)任務的延遲。第二，當存在多個緊前任務時，延遲最久的任務起了決定性作用，導致項目的延遲，而提前完成的任務并不能使后續(xù)任務提前開始。第三，由于任務時間包含了安全時間，導致項目組成員在心理上覺得還有充裕的時間，結果使得任務啟動過晚，同時調查還發(fā)現(xiàn)，項目成員總是傾向于完全消耗掉任務分配到的時間[5]。其中第三個原因也是關鍵鏈方法采用平均時間的理由，以期推動項目組成員能夠全力以赴地開展工作。而前兩個原因則使關鍵鏈方法引入了非關鍵鏈緩沖時間（Feeding Buffer，F(xiàn)B）這一概念。

　　如圖3所示，任務C、D、E組成了項目的關鍵鏈，而任務A、B為非關鍵任務。由于任務B是任務E的緊前任務，為了防止任務A和B可能發(fā)生的延遲導致任務E不能按時開始，因此需要在任務B之后安排一定的緩沖時間，或者說讓任務A和B有一定的提前量。這樣，就可以有效地防止非關鍵任務對關鍵鏈產生負面影響。與項目的緩沖時間類似，非關鍵鏈緩沖時間整合與壓縮了所有非關鍵鏈任務的安全時間。