項目管理五大過程組在通信工程中的運用實例

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隨著科技的發(fā)展，管理水平的提高，為了更好的提高客戶滿意度，為公司創(chuàng)造更大的利潤，實現(xiàn)項目各方多贏的局面，越來越多的公司開始運用現(xiàn)代項目管理理論對項目進(jìn)行管理。特別是在發(fā)達(dá)地區(qū)的通信、IT和建筑等行業(yè)，通信行業(yè)的技術(shù)含量高，其工程項目經(jīng)常會遇到需求多變、技術(shù)更新和項目環(huán)境變化快速、人員流動頻繁等情況，所以通信行業(yè)更加需要科學(xué)規(guī)范的項目管理。因此，只有對通信工程項目實施項目管理，才能規(guī)范項目需求、降低項目成本、縮短項目工期、保證工程質(zhì)量。 

　　然而在實際的操作過程中，眾多的公司管理層經(jīng)常受到傳統(tǒng)管理理念的影響，不自覺的阻礙了項目管理理論的實際運用。特別是在西部地區(qū)，大多數(shù)公司的管理架構(gòu)仍然是以職能性組織為模型搭建，雖然眾多公司都推行了項目管理，但是項目經(jīng)理有名無實，各職能部門各自為政。項目因各部門間配合問題不斷出現(xiàn)延期，超支等情況，但最終結(jié)果是各職能部門間相互抱怨，使得公司內(nèi)部不和。所以經(jīng)常出現(xiàn)客戶對項目運作不滿意，影響公司在客戶中的良好形象,一定程度上制約了公司的發(fā)展。
     
　　那么，在通信行業(yè)如何進(jìn)行現(xiàn)代化的項目管理呢？本文通過我公司在通信行業(yè)的一個實際工程項目案例，結(jié)合項目管理的啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、監(jiān)控過程、收尾過程的五大過程組進(jìn)行實際分析，共同探討如何利用項目管理理論管理通信工程。

　　一、案例簡述

     最近幾年來，隨著國家經(jīng)濟建設(shè)的發(fā)展，人民生活水平的提高，成都地區(qū)的移動話務(wù)量呈逐年遞增的態(tài)勢。市場需求的旺盛的同時給四川移動在成都地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)帶來的巨大的壓力，為了吸納更多的客戶資源，同時為客戶提供更加優(yōu)良的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，為日后的其他業(yè)務(wù)發(fā)展作鋪墊，四川移動在2007年成都地區(qū)的主打工程建設(shè)為“室內(nèi)覆蓋工程”。工程主要集中在大成都地區(qū)的人口稠密區(qū)域、政府機關(guān)、學(xué)校和寫字樓等。各系統(tǒng)集成商原則上根據(jù)四川移動劃定的區(qū)域進(jìn)行前期的市場協(xié)調(diào)和后期的工程組織施工。本工程項目為一攬子包干工程，集成商需完成室內(nèi)覆蓋市場協(xié)調(diào)及工程建設(shè)的所有相關(guān)工程，包括傳輸線路工程、傳輸設(shè)備工程、機房配套工程、主體設(shè)備及分布系統(tǒng)工程。

　　二、項目啟動過程

　　啟動過程即確定一個項目或某階段的開始并要求著手實施的過程。一般包含客戶識別需求、可行性研究、立項、初步集成方案及項目章程確立等。許多大型的項目都分為若干個階段。

　　本次工程由于規(guī)模和投資都相對比較大，故分為若干期分期實施。在這一階段，我公司專門制定了項目章程，對項目經(jīng)理進(jìn)行了任命明確了項目經(jīng)理動用項目組資源的權(quán)利。確定了項目架構(gòu)，本次項目實施在公司層面上以矩陣型項目管理架構(gòu)為模型搭建。具體結(jié)構(gòu)如下： 


  
　　從圖中可以看出本次我公司參與此項目的人員較多，涉及到的職能部門相對也比較多，包括了工程、市場和后勤等部門。
     
　　在制定項目章程的同時，我們還制定了項目的初步范圍說明書，根據(jù)甲方的具體工作安排和需求，對項目的范圍，項目的初步風(fēng)險識別，初步的工作分工，驗收辦法及公司高層協(xié)調(diào)等問題做了初步的說明。具體制定了大致的市場協(xié)調(diào)界面以及工程施工管理流程。   
   
　　最終通過初期的準(zhǔn)備，使項目得以順利啟動。

　　三、項目計劃過程