汽車零部件采購和開發(fā)項目管理系統(tǒng)的研究

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摘要：從現(xiàn)代項目管理理念的角度，對上海通用零部件采購和開發(fā)業(yè)務流程中存在的問題進行了分析，定義了系統(tǒng)結構和目標，確定了系統(tǒng)的幾大關鍵業(yè)務模塊及其主要功能。最終構架出了一個基于現(xiàn)代信息技術的上海通用汽車零部件采購和開發(fā)項目管理系統(tǒng)。 
　　關鍵詞： 項目管理；零部件采購； 
　　0 引言 
　　上海通用汽車公司零部件采購和開發(fā)工作是一個復雜的項目管理過程，主要是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務規(guī)劃圍繞新車型開發(fā)直到批量生產(chǎn)整個過程的跟蹤和管理。公司有多個專門的信息系統(tǒng)，主要是為了保證生產(chǎn)需求。隨著車型、項目的增多、生產(chǎn)基地的增加以及矩陣式項目管理的實施，項目經(jīng)理們碰到了許多新問題：如信息交流不暢、準確性差、查找煩瑣、時效性差等；同時各項目參與者各自為政、產(chǎn)生大量重復工作、工作效率低。此外項目預警、風險評估完全靠人工控制，工作煩瑣、容易出錯。
　　1 基于項目管理理念的零部件采購和開發(fā)流程重構 
　　1．1 矩陣型項目管理組織機構調整 
　　結合項目管理的概念以及對公司零部件采購和開發(fā)活動的分析，可以看出采購和開發(fā)過程是一個典型的項目管理過程。同時，相對于一般的項目管理過程，采購和開發(fā)過程又是一個極其復雜的多頭緒、多任務、多覆蓋面的項目管理過程。其中涉及到成本控制、進度協(xié)調、質量管理、供應商資源優(yōu)化重組、供應商選擇、零件設計開發(fā)等多項繁復、交錯的任務。        
　　對這樣一個復雜的項目管理過程，考慮采用矩陣型項目管理組織結構來進行管理。就是在縱向職能管理結構的基礎上，針對不同的車型、不同的項目設立橫向的項目管理機構， 車型平臺執(zhí)行小組，對項目進行統(tǒng)一管理，負責平衡、協(xié)調和調動各個縱向職能部門的資源以完成項目的各項工作。由車型平臺執(zhí)行經(jīng)理牽頭負責，包括工程項目管理經(jīng)理、采購項目管理經(jīng)理、質量項目管理經(jīng)理、制造項目管理經(jīng)理等各職能部門的代表參與。車型平臺執(zhí)行經(jīng)理作為項目總經(jīng)理進行項目層面的總協(xié)調，各區(qū)域的項目經(jīng)理代表部門參與項目協(xié)調并負責調動部門內(nèi)的資源完成項目要求的各項具體職能工作。區(qū)域項目經(jīng)理需要同時向車型平臺執(zhí)行經(jīng)理和部門經(jīng)理雙重匯報。項目的工作目標、工作內(nèi)容、主進度和成本預算等由車型平臺執(zhí)行小組進行討論和制訂。各職能部門由區(qū)域項目管理經(jīng)理參加討論，并按照項目要求制訂部門級的項目目標、內(nèi)容、進度要求、成本預算等并監(jiān)督和督促具體實施。每個部門的職能經(jīng)理不參與具體項目討論，只負責按項目要求完成各項具體工作
　　1．2 目前流程中存在的問題 
　　目前相應的支持流程存在著① 項目規(guī)劃階段缺乏統(tǒng)一、標準的工作流程；② 在采購定點階段缺乏數(shù)據(jù)共享和歸檔的流程；③ 零部件開發(fā)過程供應商沒有很好參與，和整車廠沒有很好的互動；④零部件開發(fā)和認可流程不夠標準化，缺乏風險預警和管理的機制；⑤ 試生產(chǎn)和批量生產(chǎn)過程中欠缺規(guī)范的歷史經(jīng)驗教訓收集和利用流程，可能每次都會走一次同樣的彎路，從而影響了問題的發(fā)現(xiàn)和解決速度。 
　　1．3 流程優(yōu)化和重構的原則        
　　結合矩陣型項目管理組織結構特點和零件采購和開發(fā)業(yè)務流程的問題，按照以下原則進行優(yōu)化和重構：①保證信息來源的唯一性并確保信息有效共享；② 采購定點工作電子化；⑧定制和規(guī)范零部件開發(fā)、供應商質量管理和采購項目管理；④ 加強經(jīng)驗數(shù)據(jù)的收集和分析，構建經(jīng)驗信息管理數(shù)據(jù)庫和專家決策系統(tǒng)。 
　　1．4 優(yōu)化和重構后的零部件采購和開發(fā)流程 
　　(1)項目前期規(guī)劃流程。主要是進行零部件采購策略制訂、采購清單確定和定點目標成本制定等。① 確定項目產(chǎn)量、項目主進度、總體成本目標、項目質量目標、了解本項目中可能出現(xiàn)的新工藝、新技術及新材料，總體考慮以上內(nèi)容制訂出采購策略；② 根據(jù)供應商資源和開發(fā)能力情況確定零件采購清單、根據(jù)歷史零件定點價格和參考項目數(shù)據(jù)制訂零件采購預算、根據(jù)以往項目零部件開發(fā)進度確定各零部件的詳細采購和開發(fā)進度表等，從而形成具體的零部件采購計劃；⑧把采購計劃，包括項目進度要求、成本目標、質量目標等發(fā)給相關人員，開始具體采購定點工作。 
　　(2)項目跟蹤和管理的業(yè)務流程。 項目進度跟蹤流程：針對每個零件按照每個節(jié)點的要求完成時間、預計完成時間和實際完成時間來跟蹤、監(jiān)控和管理零件的采購和開發(fā)進度[81；② 成本控制流程：統(tǒng)計每個零件的采購成本，并和制定好的成本目標進行比較，以分析和控制成本；③ 風險預警和管理流程：對每個零件的開發(fā)風險進行評估，并按照流程進行風險管理。 
      (3)采購定點業(yè)務流程。 供應商質量工程師與技術部門分別提供質量與技術標價要求；② 采購員提出潛在供應商，并獲得批準；⑧ 給批準的潛在供應商發(fā)布報價資料；④ 供應商消化資料并按要求報價；⑤ 審核供應商報價、發(fā)布目標價格；⑥ 確定采購推薦方案，向聯(lián)合采購委員會匯報；⑦ 聯(lián)合采購委員會確定供應商。  
　　(4)零部件開發(fā)和認可業(yè)務流程。定點之后供應商質量工程師在系統(tǒng)中啟動供應商先期質量規(guī)劃(APQP)流程：① 召開產(chǎn)品定點策略會，進行技術評審、風險評估、供應商項目評審；② 確定零部件開發(fā)進度表和問題清單，制定可行性和可制造性承諾以及過程流程圖等；③ 根據(jù)業(yè)務進展，逐步啟動設計失效模式分析、設計評審、檢具、工裝與設備評審、樣件生產(chǎn)、制造失效模式分析、控制計劃、早期生產(chǎn)遏制、生產(chǎn)件批準、節(jié)拍生62產(chǎn)等；④ 供應商通過系統(tǒng)提交文檔；⑤ 根據(jù)流程，審核供應商，并根據(jù)審核結果更新狀態(tài)，反饋項目進展信息。       
　　(5)供應商質量問題跟蹤業(yè)務流程。主要是對零部件采購和開發(fā)過程中出現(xiàn)的供應商質量問題進行跟蹤、分析、管理。 供應商質量工程師發(fā)現(xiàn)問題；② 然后在供應商管理平臺中登記問題；③ 供應商質量工程師啟動跟蹤問題的處理進程；④將問題處理的進展記錄在系統(tǒng)中。