范圍管理：巧妙避開ERP項(xiàng)目六大陷阱

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　　對于CIO來說，什么是最頭痛的問題?最大的考驗(yàn)來自于哪里?筆者認(rèn)為，能否及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決ERP項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題，是CIO在ERP項(xiàng)目實(shí)施中致命的考驗(yàn)。因?yàn)楫?dāng)ERP項(xiàng)目半路拋錨時(shí)，如果沒有有效的方法干預(yù)，將ERP項(xiàng)目拉回正軌的機(jī)會(huì)將與日俱減;而接下來的問題將會(huì)成倍增長，項(xiàng)目組成員的表現(xiàn)也會(huì)惡化，錯(cuò)誤也會(huì)一犯再犯。 筆者結(jié)合參與的ERP項(xiàng)目，對ERP項(xiàng)目中使CIO感到頭痛的癥狀與問題進(jìn)行分析，因?yàn)镃IO能不能將癥狀與問題的起因區(qū)分開來尤為重要。這里與大家分享解決這些癥狀的措施和方法。

　?、偕暇€時(shí)間一拖再拖

　　ERP項(xiàng)目上線的最后期限總是一延再延，最后預(yù)算超支、老板不滿、團(tuán)隊(duì)人心渙散，是很多CIO都可能遇到的實(shí)施問題。原因各式各樣，有的是軟件功能無法滿足公司需求，不停的開發(fā)、修改浪費(fèi)了大量時(shí)間和資金;有的是公司內(nèi)部溝通不力，業(yè)務(wù)部門的人不配合，使ERP項(xiàng)目遲遲無法推進(jìn);還有就是項(xiàng)目組骨干辭職，再或者實(shí)施計(jì)劃不周、意外頻發(fā)及業(yè)務(wù)流程復(fù)雜等等。

　　當(dāng)然，作為主要負(fù)責(zé)人，我也可以下一道死命令，要求ERP項(xiàng)目上線必須趕在最后期限內(nèi)完成，但是這無異于自欺欺人。然而，不能遵循項(xiàng)目的進(jìn)度安排或者不斷地將項(xiàng)目延期，都將會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的行為變得非常糟糕。

　　作為CIO首先要分清楚這些問題是貫穿于整個(gè)項(xiàng)目，還是僅僅局限于項(xiàng)目早期的幾個(gè)階段。我的解決方法是將可交付成果分解開來，要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每兩個(gè)星期就要完成一部分有價(jià)值且可衡量的成果。這樣成果會(huì)逐漸越積越多。對于風(fēng)險(xiǎn)較高的項(xiàng)目來說，這個(gè)時(shí)間可以設(shè)得更短一些。對可交付成果進(jìn)行管理使得ERP項(xiàng)目監(jiān)管變得更加容易，同時(shí)也能在不斷交付的成果上對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。

　?、谛枨蟛粩喔淖?/P>

　　第二個(gè)讓我作為CIO非常頭痛的考驗(yàn)是：即使大家都盡了最大的努力，還是有很多因素會(huì)導(dǎo)致ERP項(xiàng)目需求經(jīng)常發(fā)生變化。例如，新的業(yè)務(wù)需求被提出;原先的需求調(diào)研考慮不周;業(yè)務(wù)的流程改弦更換等，而且新涌現(xiàn)的軟件技術(shù)通常也會(huì)帶來更多的需求變化。

　　需求不斷發(fā)生變化，這對任何ERP項(xiàng)目來說都是不可避免的狀況。其背后的動(dòng)機(jī)是為了讓業(yè)務(wù)流程更順暢和用戶操作更方便。然而，ERP項(xiàng)目周詳?shù)男枨笥?jì)劃是建立在項(xiàng)目調(diào)研的基礎(chǔ)之上，且該調(diào)研所確立的需求是建立在具體的業(yè)務(wù)要求之上。項(xiàng)目需求的改變會(huì)影響到項(xiàng)目進(jìn)度及項(xiàng)目成本，因此上線實(shí)施計(jì)劃也需要更新，而擬定的最終期限可能需要延期。

　　項(xiàng)目需求出現(xiàn)大變動(dòng)，新增加了大量功能往往會(huì)直接導(dǎo)致項(xiàng)目延期。這個(gè)時(shí)候，特別是在項(xiàng)目后期增加需求往往會(huì)使項(xiàng)目進(jìn)度變得更糟糕。剛剛面臨這個(gè)問題的時(shí)候，我也沒有很好的應(yīng)對辦法，加班趕進(jìn)度成為了最常用的措施。但這措施讓整個(gè)項(xiàng)目組差點(diǎn)處于崩潰狀態(tài)，整個(gè)項(xiàng)目組成員忙于四處救火。

　　經(jīng)過幾次痛苦的經(jīng)歷后，我們改變了做法。作為CIO一定要搞清楚，是需求發(fā)生變化了、被修改了，還是有所補(bǔ)充和完善，抑或是被其他需求所取代，還是說一直保持穩(wěn)定沒有變過。如果某部門一直在改變需求，那就要懷疑他們是否真的知道自己要的需求是什么。需求不明確這種癥狀是ERP項(xiàng)目出現(xiàn)問題的前期征兆，它預(yù)示著在項(xiàng)目預(yù)備階段就有可能蘊(yùn)藏著深層次的矛盾和問題。

　　在后來的ERP項(xiàng)目實(shí)施中，我們明確了變更需求的流程，以及何時(shí)需要應(yīng)用這一流程。這樣的流程可以讓相關(guān)方了解，未來的需求變更將要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)再次發(fā)布項(xiàng)目需求。在需求發(fā)生改變之初，讓需求變更提出方了解它將對成本、利益和ERP項(xiàng)目本身造成的影響。用戶或利益相關(guān)者可以在這些事實(shí)的基礎(chǔ)上做出是否更改需求的決策。

　　需求變更往往會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目范圍的變動(dòng)而影響項(xiàng)目進(jìn)度，因此在項(xiàng)目管理過程中我們對變更的管理形成一套完善的管理，分析和控制機(jī)制，成立需求變更控制小組專門針對變更進(jìn)行分析，調(diào)查和處理。

　?、垌?xiàng)目進(jìn)度停滯不前

　　當(dāng)我作為CIO第一次聽到ERP項(xiàng)目已經(jīng)完成了80%，覺得異常興奮和開心。我已經(jīng)做好了在定期的進(jìn)度報(bào)告和進(jìn)度會(huì)議上予以匯報(bào)的準(zhǔn)備。然而，這個(gè)時(shí)候，我碰到了第三個(gè)頭痛的考驗(yàn)，就是進(jìn)度報(bào)告可能會(huì)存在若干問題。該數(shù)據(jù)通常都是建立在對項(xiàng)目的不精確評(píng)估之上，或出自于項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目協(xié)調(diào)員的直覺。剩下 20%有多復(fù)雜依然是個(gè)未知數(shù)，而且這個(gè)看起來較小的百分比還有可能讓人掉以輕心。

　　事實(shí)上，許多ERP項(xiàng)目都可能會(huì)滯留在這個(gè)階段。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度在快要結(jié)束前的期間內(nèi)停滯不前時(shí)，我們就需要深挖其中的原因了。另一個(gè)預(yù)警信號(hào)是，項(xiàng)目進(jìn)度突然驟減。例如，某個(gè)項(xiàng)目正以每周完成10%的速度前進(jìn)，而突然間你發(fā)現(xiàn)進(jìn)度降到了1%或2%。這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目小組也許才剛剛開始認(rèn)真研究真正的項(xiàng)目需求。

　　當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度走下坡路的時(shí)候，可能是由于新的項(xiàng)目需求所導(dǎo)致的，也可能是早期的進(jìn)度匯報(bào)不真實(shí)的結(jié)果。通常，我們所看到的下降比率可能并不會(huì)很低，因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)出于主觀愿望;當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度走下坡路的時(shí)候，可能是由于新的項(xiàng)目需求所導(dǎo)致的，也可能是早期的進(jìn)度匯報(bào)不真實(shí)的結(jié)果。通常，我們所看到的下降比率可能并不會(huì)很低，因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)出于主觀愿望，會(huì)對進(jìn)度報(bào)告進(jìn)行一些修飾。所以問題可能遠(yuǎn)比報(bào)告上所顯示的要嚴(yán)重得多。