合理管控項(xiàng)目范圍是IBSS高效實(shí)施的關(guān)鍵

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　　1 前言

　　影響IBSS實(shí)施的最后成功的因素是多方面的，包括項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域（項(xiàng)目的整體管理、范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和采購管理），無一對(duì)項(xiàng)目的最后成功不產(chǎn)生積極影響。然而，從對(duì)項(xiàng)目成功產(chǎn)生的影響的輕重程度上來看，其中項(xiàng)目范圍管理是最為重要的。

　　制約IBSS成功實(shí)施的“三約束條件”（范圍、時(shí)間、成本）是相互影響、相互制約的，而且往往是由于范圍影響了時(shí)間和成本。在實(shí)施過程中，工作項(xiàng)在開始階段較小的誤差往往會(huì)造成后期巨大的工作量。

　　很多項(xiàng)目在開始時(shí)都會(huì)粗略地確定項(xiàng)目的范圍、時(shí)間以及成本，然而在項(xiàng)目進(jìn)行到一定階段之后往往會(huì)變成讓人感覺到不知道項(xiàng)目什么時(shí)候才能真正結(jié)束，要使得項(xiàng)目結(jié)束到底還需要投入多少人力和物力，整個(gè)項(xiàng)目就好象一個(gè)無底洞，對(duì)項(xiàng)目的最后結(jié)束誰的心里也沒有底。這種情況的出現(xiàn)對(duì)于公司的高層來說，是最不希望看到的，然而這樣的情況出現(xiàn)并不罕見。造成這樣的結(jié)果就是由于沒有控制和管理好項(xiàng)目的范圍。

　　2 造成范圍界定不清的原因

　　項(xiàng)目范圍管理是指為了順利完成項(xiàng)目而設(shè)置的一系列過程，用以確保項(xiàng)目包括且僅包括所有要求的工作。主要過程有項(xiàng)目啟動(dòng)、范圍計(jì)劃、范圍定義、范圍核實(shí)和范圍變更控制。

　　既然項(xiàng)目范圍界定不清是一種很常見的現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象又是大家所不想見到的。那么，我們必須分析出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因。一般情況下，造成這種現(xiàn)象有以下三方面的原因：

　　首先，沒有完善的項(xiàng)目管理體系來指導(dǎo)項(xiàng)目的管理。項(xiàng)目的成敗往往需要靠項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的管理、領(lǐng)導(dǎo)能力。這種情況項(xiàng)目成功的可能性非常小，大部分項(xiàng)目都是以失敗而告終；

　　第二，對(duì)項(xiàng)目沒能制定出清晰規(guī)范的范圍變更控制過程。企業(yè)有管理體系，但不夠完善和規(guī)范，對(duì)項(xiàng)目組的變更過程的制定沒能起到有效的指導(dǎo)作用。變更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，才可能達(dá)到各方滿意的結(jié)果；

　　第三，是對(duì)范圍的定義不夠明確，做不到可量化、可驗(yàn)證程度。很多時(shí)候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性強(qiáng)，提高用戶滿意度”等。類似這些模糊的需求就是導(dǎo)致后續(xù)項(xiàng)目扯皮的根源。項(xiàng)目范圍的明確定義，有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理及系統(tǒng)分析員將起到至關(guān)重要的作用。

　　3 如何解決項(xiàng)目的范圍管理問題

　　范圍管理保證項(xiàng)目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項(xiàng)目范疇內(nèi)的，哪些不是。范圍管理的基本內(nèi)容包括：項(xiàng)目啟動(dòng)、范圍計(jì)劃編制、范圍核實(shí)、范圍變更控制等等。

　　3.1 啟動(dòng)過程啟動(dòng)過程是指組織正式開始一個(gè)項(xiàng)目或繼續(xù)到項(xiàng)目的下一個(gè)階段。啟動(dòng)過程的一個(gè)輸出是項(xiàng)目章程，需要粗略地規(guī)定項(xiàng)目的范圍，規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利以及項(xiàng)目組中各成員的職責(zé)，還有項(xiàng)目其他干系人的職責(zé)。我們在推廣過程中，一開始就制定了項(xiàng)目分組以及職責(zé)劃分，并明確了局方相關(guān)部門的職責(zé)。比如將推廣人員劃分為：總體組、數(shù)據(jù)組、配置組、系統(tǒng)組和測試組等，在各組內(nèi)又進(jìn)行細(xì)分，并明確職責(zé)。

　　3.2 范圍計(jì)劃過程古語云：“預(yù)則立，不預(yù)則廢！”。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要想真正管理好項(xiàng)目范圍，沒有必要的技術(shù)和好的方法是肯定不行的。

　　范圍說明中至少要說明項(xiàng)目論證、項(xiàng)目產(chǎn)品、項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目論證是商家的既定目標(biāo)，要為估算未來的得失提供基礎(chǔ)；項(xiàng)目產(chǎn)品是產(chǎn)品說明的簡要概況；項(xiàng)目可交付成果一般要列一個(gè)子產(chǎn)品級(jí)別概括表，如：為一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目設(shè)置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊、人機(jī)交互學(xué)習(xí)程序等。任何沒有明確要求的結(jié)果，都意味著它在項(xiàng)目可交付成果之外；項(xiàng)目目標(biāo)是要考慮到項(xiàng)目的成功性，至少要包括成本、進(jìn)度表和質(zhì)量檢測。項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該有標(biāo)志（如：成本、單位）和絕對(duì)的或相對(duì)的價(jià)值。盡量避開不可量化的目標(biāo)（如：“客戶的滿意程度”），因?yàn)樗鼘⒆屇愕捻?xiàng)目承擔(dān)很高的風(fēng)險(xiǎn)。

　　范圍計(jì)劃又是什么呢？范圍管理計(jì)劃是描述項(xiàng)目范圍如何進(jìn)行管理，項(xiàng)目范圍怎樣變化才能與項(xiàng)目要求相一致等問題的。它也應(yīng)該包括一個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍預(yù)期的穩(wěn)定而進(jìn)行的評(píng)估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。范圍管理計(jì)劃也應(yīng)該包括對(duì)變化范圍怎樣確定，變化應(yīng)歸為哪一類（當(dāng)產(chǎn)品特征仍在被詳細(xì)描述的時(shí)候，做到這點(diǎn)特別困難，但絕對(duì)必要）等問題的清楚描述。

　　3.3 范圍定義過程范圍定義是指將項(xiàng)目主要的可交付成果細(xì)分成較小的、更易管理的組分。這個(gè)過程中，項(xiàng)目組要建立一個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

　　3.4 范圍核實(shí)過程范圍核實(shí)是指對(duì)項(xiàng)目范圍的正式認(rèn)定，項(xiàng)目主要干系人，如項(xiàng)目客戶和項(xiàng)目發(fā)起人等要在這個(gè)過程中正式接受項(xiàng)目可交付成果的定義。

　　這個(gè)過程是范圍確定之后，執(zhí)行實(shí)施之前各方相關(guān)人員的承諾問題。一旦承諾則表明你已經(jīng)接受該事實(shí)，那么你就必須根據(jù)你的承諾去實(shí)現(xiàn)它。這也是確保項(xiàng)目范圍能得到很好的管理和控制的有效措施。

　　3.5 范圍變更控制過程范圍變更控制是指對(duì)有關(guān)項(xiàng)目范圍的變更實(shí)施控制。主要的過程輸出是范圍變更、糾正行動(dòng)與教訓(xùn)總結(jié)。

　　再好的計(jì)劃也不可能做到一成不變，因此變更是不要避免的，關(guān)鍵問題是如何對(duì)變更如何進(jìn)行有效的控制?？刂坪米兏仨氂幸惶滓?guī)范的變更管理過程，在發(fā)生變更時(shí)遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。通常對(duì)發(fā)生的變更，需要識(shí)別是否在既定的項(xiàng)目范圍之內(nèi)。如果是在項(xiàng)目范圍之內(nèi)，那么就需要評(píng)估變更所造成的影響，以及如何應(yīng)對(duì)的措施，受影響的各方都應(yīng)該清楚明了自己所受的影響；如果變更是在項(xiàng)目范圍之外，那么就需要商務(wù)人員與用戶方進(jìn)行談判，看是否增加費(fèi)用，還是放棄變更。

　　4 范圍管理案例

　　成功與失?。阂栽O(shè)備號(hào)規(guī)則管理為例，展開關(guān)于范圍管理的具體實(shí)踐說明。

　　失敗案例：我了解到這樣的實(shí)際案例，這是一個(gè)軟件開發(fā)的項(xiàng)目，整個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了兩年多之后項(xiàng)目何時(shí)結(jié)實(shí)還是處于不明確的狀態(tài)，因?yàn)橛脩舨粩嘤行碌男枨蟪鰜?，?xiàng)目組也就要根據(jù)用戶的新需求不斷去開發(fā)新的功能。這個(gè)項(xiàng)目實(shí)際是一個(gè)無底洞，沒完沒了地往下做，項(xiàng)目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實(shí)在做不下去只能跑了。大家對(duì)這樣的項(xiàng)目已經(jīng)完全喪失了信心。

　　這個(gè)項(xiàng)目其實(shí)就是一開始沒有很明確地界定整個(gè)項(xiàng)目的范圍，在范圍沒有明確界定的情況下，又沒有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶怎么說，就怎么做，也就是說一開始游戲規(guī)則沒有定好，從而導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目成了一個(gè)爛攤子。

　　成功案例：同樣是一個(gè)軟件開發(fā)的項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目也比上面案例講到的項(xiàng)目要小一些，這時(shí)候公司已經(jīng)開始實(shí)施CMM對(duì)軟件開發(fā)活動(dòng)進(jìn)行管理，有相對(duì)完善的軟件開發(fā)管理過程。項(xiàng)目在一開始就先明確用戶需求，而且需求基本上都是量化的、可檢驗(yàn)的。而且項(xiàng)目組在公司CMM的變更管理過程的框架指導(dǎo)下制定了項(xiàng)目的范圍變更控制管理過程，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，用戶的需求變更都是按照事先制定好的過程執(zhí)行。

　　因此，這個(gè)項(xiàng)目完成的比較成功，項(xiàng)目的時(shí)間和成本基本上是在一開始項(xiàng)目計(jì)劃的完成時(shí)間及成本的情況下略有增加。

　　因此，項(xiàng)目所在的組織（企業(yè)）必須在其項(xiàng)目管理體系中制定一套嚴(yán)格、高效、實(shí)用的變更程序。