吸塑企業(yè)生產流程與管理的戰(zhàn)略規(guī)劃

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 　　在企業(yè)的產品制造流程中，核心環(huán)節(jié)包括吸塑成型與裁切兩大工序，且這兩個步驟緊密相連，無需經過中間倉儲，直接由成型車間轉入裁切車間。企業(yè)內部分為吸塑與裁切兩大車間，面對這樣的生產布局，多數(shù)人可能會傾向于采用“工藝路線”進行規(guī)劃，通過單一工單及工序移轉單在系統(tǒng)中追蹤每道工序的進展。

　　然而，該企業(yè)并未選擇這一路徑，主要基于多方面考量。首先，具備“工藝路線”管理功能的系統(tǒng)往往規(guī)模較大且成本較高，而該企業(yè)雖在吸塑領域內有一定規(guī)模，但內部團隊結構精簡，各部門僅配置一名人員負責，故需求更偏向于簡單易用、培訓成本低的系統(tǒng)。

　　生產廠長對此進行了深入討論，他認為，盡管精細化的管理控制理想化，但實際操作中面臨諸多現(xiàn)實挑戰(zhàn)。例如，為車間配備電腦、打印機及專職數(shù)據(jù)錄入員雖非不可行，但考慮到生產節(jié)奏極快，客戶催單頻繁，產品從生產到發(fā)貨幾乎無縫銜接，尤其是裁切工序的高效性，使得數(shù)據(jù)錄入幾乎跟不上生產速度。

　　此外，企業(yè)已采用生產流轉卡作為現(xiàn)場管理工具，卡上詳盡記錄了各工序進度，既便于現(xiàn)場查看，也減少了系統(tǒng)錄入的必要性。廠長認為，當前階段，將生產過程全面納入erp系統(tǒng)并非當務之急，且公司有能力在未來系統(tǒng)升級時實現(xiàn)這一目標。目前，更重要的是采用簡潔的管理模式，幫助員工逐步適應并提升能力，為未來可能的系統(tǒng)升級打下良好基礎。

　　在規(guī)劃階段，該公司決定暫不采用“工藝路線”管理，而是采用單一工單制，并將工單打印為特制的“工單流轉卡”格式。這一思路與先前精密沖壓企業(yè)所采用的流轉卡管理方式相契合，但根據(jù)該企業(yè)的具體特性進行了相應的調整。這表明，并非所有生產過程中的工序都需要立即啟用ERP系統(tǒng)中的“工序”管理模式。

　　是否啟動ERP系統(tǒng)中的工序管理，應綜合考慮生產周期長短、瓶頸工序的存在、車間及部門的劃分情況等多種因素。例如，在流水線裝配型企業(yè)中，盡管產品裝配涉及眾多步驟，但并非每個步驟都需要詳盡統(tǒng)計。類似地，對于鈑金或機械加工企業(yè)，若生產過程包含多道工序且周期較長，則統(tǒng)計每道工序的進度顯得尤為重要，但具體實施時仍需靈活應變，避免過度細化。

　　工藝路線的主要價值在于監(jiān)控生產進度，而非直接指導車間生產流程或作為工人計件工資的依據(jù)。對于規(guī)模較大的企業(yè)，常根據(jù)工序性質劃分不同車間，每個車間負責特定幾道工序。在此情境下，更合理的做法是以車間為單位構建工藝路線，而無需將每個車間內部的詳細工序均納入ERP系統(tǒng)統(tǒng)計范疇。如此，查看生產進度時，只需關注流轉至哪個車間即可。

　　對于小型機械加工企業(yè)，若僅設有一個大車間且內部未細分部門，則可能無需采用工藝路線管理，直接通過流轉卡記錄每道工序的進度即可?；蛘?，若選擇全面采用工藝路線，也可將工藝路線直接打印在工單上，既指導生產又監(jiān)控進度，同時便于計件統(tǒng)計。

　　值得注意的是，之前講解精密沖壓時設計的流轉卡模板，雖預留了較多工序填寫空間，但因其工序相對簡單，故可能并不完全適合沖壓行業(yè)。相反，該模板更適用于規(guī)模較小、在ERP中不采用“工序”管理的機械加工企業(yè)。