六西格瑪東游記

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　　由于六西格瑪所倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)才能在很多方面與中國人所熟悉的領(lǐng)導(dǎo)方法、行為和模式不兼容，所以領(lǐng)導(dǎo)力的變革將是六西格瑪管理戰(zhàn)略成功的前提和保障。

　　2001年，隨著時任通用電氣總裁的杰克·韋爾奇自傳在中國廣為流行，大部分中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者第一次聽說了一種名字中既包含數(shù)字又包含希臘字母的企業(yè)管理方法——六西格瑪。

　　提起六西格瑪，人們一般首先想到的就是GE。但實際上六西格瑪最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略，是1980年代末在摩托羅拉公司為應(yīng)對來自日企的競爭壓力，試圖大幅提高產(chǎn)品質(zhì)量而首先創(chuàng)立并付諸實踐的，三年后，摩托羅拉的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210件(大約四西格瑪)減少到百萬分之32(5.5西格瑪)，在此過程中節(jié)約成本超過20億美元。

　　隨后即有德州儀器(Texas Instruments)和聯(lián)信公司(Allied Signal，后與霍尼維爾 Honeywell合并)在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略，均獲極大成功。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)從而形成一種企業(yè)文化的，是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣。該公司在1996年開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略，列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首(另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè))，在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒ā?/P>

　　繼摩托羅拉、德州儀器、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財富500強制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實施六西格瑪管理戰(zhàn)略。與此同時，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在1990年代后期加入實施六西格瑪?shù)男辛?，這其中包括索尼、東芝等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進軍的旅程。而值得注意的是，自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行、全球最大的B2C網(wǎng)站Amazon.com等也成功地采用六西格瑪戰(zhàn)略來提高服務(wù)質(zhì)量、維護高的客戶忠誠度。由此，六西格瑪已不再被看作一種單純面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時也是一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化的管理方法和戰(zhàn)略。目前，美國公司的平均水平已從10年前的三西格瑪上下提高到了接近五西格瑪?shù)某潭?，而日本則已超過了5.5西格瑪?shù)乃健?/P>

　　這種管理學(xué)方法為跨國公司帶來的成功，讓急于向跨國公司學(xué)習現(xiàn)代企業(yè)管理之道的中國企業(yè)熱血沸騰，許多企業(yè)老總開口言必稱“六西格瑪”。一時間，六西格瑪猶如雨后春筍，紛紛成為各大企業(yè)戰(zhàn)略選擇的Top Priority。即使一些規(guī)模較小甚至談不上擁有一套相對成型的企業(yè)管理方法的公司，也在心里暗自盤算如何利用六西格瑪這種管理方法中的一些工具來解決自己企業(yè)的一些實際問題。

　　作為六西格瑪咨詢最高級的黑帶大師，全國六西格瑪推進委員會委員、普羅維智資詢有限公司總裁戈澤寧博士表示，若將實施六西格瑪?shù)目鐕局袊植亢椭袊就疗髽I(yè)分開來看，從整體的推進戰(zhàn)略、規(guī)劃和思路上講，跨國公司在其本土實施的六西格瑪和在中國實施的六西格瑪基本沒有什么差別(包括方法、培訓(xùn)的內(nèi)容，實施的步驟)?！皩嶋H上，像六西格瑪這種強調(diào)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分析的管理舉措，就它自身的特點而言，也正是要追求這種高度的一致性，以保證變革不受地域性的差異而大打折扣，從而導(dǎo)致實施效果的偏差。”戈澤寧博士說，但由于中國業(yè)務(wù)只占跨國公司的一部分，這些跨國公司只有在取得了一定經(jīng)驗、有了相當多的資源與之相配合以后才會逐漸擴大到其它地區(qū)，所以當一個像六西格瑪這樣的管理舉措在中國開始實施時，往往是這些跨國公司在歐美地區(qū)已經(jīng)推行了兩三年了，“但是對于