我國公路勘察設計行業(yè)引入項目管理正逢時

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    隨著公路勘察設計行業(yè)市場化程度越來越高，勘察設計企業(yè)原有的生產管理體制已難以適應市場要求。因此，適時引入現(xiàn)代項目管理機制，建立以顧客為中心、以項目管理為基礎的生產管理模式顯得尤為重要。

    改革體制，以適應市場需求長期以來，公路勘察設計行業(yè)受計劃體制影響，勘察設計企業(yè)的業(yè)務承攬很大程度上靠行政保護。由此，其生產管理大多采用自上而下、以職能管理為主的組織形式。隨著公路勘察設計行業(yè)市場化進程的深入，其弊端逐漸顯現(xiàn)：

    管理層次較多。設計院一般下設職能部門和專業(yè)處（室），處（室）下屬設計組，下級對上級在經濟指標和任務指標負責，管理層次一般有4至5級。

    協(xié)調力度大。項目管理在不同層次間運行，管理的工作量較大。處（室）專業(yè)劃分細而不精，項目的橫向交叉較多。職能管理和生產管理雜混于一體，各專業(yè)單位一般只能完成本單位所屬專業(yè)任務，用人機制上顯得很不靈活。

    成本控制未能和經濟效益很好掛鉤。因大多數(shù)項目為指令性計劃，下達時費用不明確，造成成本無法確定，從而影響項目的經濟效益。

    項目負責人權責不對等。項目負責人只是簡單的項目執(zhí)行者，所承擔的工作主要是技術管理和協(xié)助職能部門的進度等，而缺乏相應的人事權、財權、技術決策權，設備、物資、材料的采購與控制權等，而擔當?shù)呢熑沃卮螅斐身椖控撠熑朔e極性不高。

    顧客關系得不到良好維護。由于許多設計任務由政府指派，因此，項目組人員的精力大都集中在滿足項目完成時間、預算等各項指標上，缺乏與客戶的有效溝通，顧客的實際需求考慮不周，顧客滿意度不高。

    項目制，凸顯強勢管理 鑒于此，很多設計院紛紛通過改制和改革，引入現(xiàn)代項目管理制，建立起較靈活的企業(yè)組織形式，對項目進行高效率和全過程的動態(tài)管理，使項目目標整體得到優(yōu)化。

    這種現(xiàn)代項目管理機制是以項目負責人負責制為基礎的目標管理，它注重綜合性管理，是一種基于團隊管理的個人負責制，其中項目負責人是設計項目的管理中心。

    它要求企業(yè)組織機構扁平化，管理層次和管理幅度小，以減少項目負責人因協(xié)調所花的精力；建立以顧客為中心的生產管理模式。項目管理在很大程度上要以顧客滿意為準，并盡可能增加合作的機會，為下次業(yè)務的開展打下良好的基礎；對項目負責人的要求越來越高。項目負責人除需掌握進度、成本、財務管理等方面的管理知識外，還須具備溝通、適應變化的能力。

    現(xiàn)代項目管理意義上的項目負責人是項目的最高領導者、組織者、責任者，是與項目有關各方協(xié)調配合的橋梁和紐帶。他對項目行使管理權，也對項目目標的實現(xiàn)承擔全部責任。在項目實施過程中，來自項目外的重要信息、指令都要通過他來匯總、溝通、交涉，在項目內部，他又是各種重要指標、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。

    因此，推行項目負責人負責制為基礎的現(xiàn)代項目管理是公路勘察設計企業(yè)挖掘內部潛力，獲取最大利潤的根本途徑，也是項目管理目標、成本目標能否實現(xiàn)的關鍵。

    據推行了項目負責人責任制的設計院有關人士介紹，經過改制后，企業(yè)建立了以顧客為中心、以項目管理為基礎的新體制，并取得很好的效果。

    生產能力提高很快。在原有人員基本不變的情況下，企業(yè)的生產能力大幅度提高。同時，人才的積極性得到提高，專業(yè)人員從過去的“等活干”，到現(xiàn)在在企業(yè)內部“找活干”。企業(yè)過去“等任務”的思想開始轉變，分片項目負責人在搞好項目管理的同時，組織對外承攬業(yè)務，為項目實現(xiàn)滾動式發(fā)展提供了保障。

    客戶滿意度提高。項目負責人的責、權、利確定后，享有充分的自主權，為快速跟上市場發(fā)展步伐，維護分片地區(qū)客戶關系打好了基礎。過去憑借技術優(yōu)勢贏得市場的模式，也因此轉變?yōu)閼{借良好技術和客戶管理基礎，才能在市場的爭中立于不敗之地。

    提高了職能部門的服務意識。職能部門的權力得到弱化，變過去的“在管理中見服務”為如今的“在服務中見管理”。加上項目組所承擔責任的增強，項目組內部的管理變成一種自我管理行為，許多計劃體制下的職能管理變得多余，減少了管理成本。

    推行項目制，需加速磨合。 但是，由于方方面面的原因，實踐中，項目制的推行遇到一些阻力。主要是因為項目負責人權力加大后，觸及職能部門和專業(yè)處（室）的權力、利益，因此，在推行現(xiàn)代項目管理中必然存在一定阻力。這是由于，在計劃體制下實行以職能為核心的管理體制，職能部門負責人是管理、決策的核心的。

    項目負責人的授權不到位。雖然明確了工期、技術要求、費用等，但在實際操作中各種權力還不很到位，項目管理存在一定難度。

    項目組成員需要原部門同事參與項目的技術管理、進度控制等工作，造成項目的人員控制及費用分配上難以平衡。

    項目自身存在的不足。項目負責人缺乏經驗；項目組班子關鍵人員調動頻繁；進度計劃和預算目標定得過高等等。

    當前，公路勘察設計院的項目管理組織形式一般還在實行職能式，職能部門和項目管理層還處于“磨合期”。要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入現(xiàn)代項目管理，將是一個漫長而艱苦的過程。

    因此，要變革設計院的組織結構模式，減少計劃體制模式下帶有政府和社會職能的部門，授予項目負責人以項目管理相應的人權、財權、生產控制權等權力，并注意處理好各方的利益平衡，才能逐漸建立起符合市場發(fā)展要求的生產經營管理體制，為企業(yè)的發(fā)展提供動力。

    □相關鏈接 項目負責人的責、權、利 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
    1.確保項目目標實現(xiàn)，保證業(yè)主滿意，這項基本職責是檢查和衡量項目經理管理成敗、水平高低的基本標志。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
    2.制定項目階段性目標和項目總體控制計劃。項目總目標一經確定，項目負責人的職責之一就是將總目標分解，劃分出主要工作內容和工作量，確定項目階段性目標的實現(xiàn)。PgMp
    3.及時決策項目負責人需親自決策的問題，包括實施方案、人事任免獎懲、重大技術措施、資源調配、進度計劃安排等。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
    4.履行合同義務，監(jiān)督合同執(zhí)行。項目負責人以合同當事人的身份，運用合同的法律約束手段，把項目各方統(tǒng)一到項目目標和合同條款上來。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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