淺談房地產(chǎn)開發(fā)項目管理文化建設(shè)企業(yè)多項目運作

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由于房地產(chǎn)開發(fā)項目具有上述特性，因此，房地產(chǎn)項目在開發(fā)目過程中，具有很多不確定性，所以房地產(chǎn)項目風險無處不在。

首先，我們找出在房地產(chǎn)開發(fā)項目生命周期啟動和計劃階段的10大風險。然后對項目兩階段主要風險的應(yīng)對措施。

啟動：是組織承諾批準項目或項目階段。

對于一個房地產(chǎn)開發(fā)項目這一階段的主要工作有：地塊選擇、房地產(chǎn)市場調(diào)查、購房者心理分析、開發(fā)項目市場定位。
這一階段的可交付成果是：地塊選擇評估報告、房地產(chǎn)開發(fā)項目可行性研究報告。
這一階段的風險是：1、地塊、地段選擇失誤，2、地塊價格與價值相背離，3、地塊不利于設(shè)計規(guī)劃，4、地塊整治費用太大，5、市場調(diào)查內(nèi)容與地塊適應(yīng)的業(yè)態(tài)出現(xiàn)偏離，6、調(diào)查的方法和途經(jīng)有誤，7、調(diào)查對象有誤，8、購房者心理和行為分析出現(xiàn)偏差，9、產(chǎn)品的市場客戶群判斷失誤，10、產(chǎn)品市場定位失誤。

在主要風險識別出來后，緊接著進入評估過程，風險評估包括定性評估和定量評估，對評估出來的風險按其對項目影響的得失量大小進行排序。對排在第1位的風險，建議采取規(guī)避手段進行解決。當然對風險應(yīng)對措施與項目發(fā)起人對風險的態(tài)度和風險承受程度有關(guān)，因為高風險常伴隨高回報。項目啟動階段識別出來的風險，在整個項目中，均屬于高風險。在采取如下應(yīng)對措施：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩和、接受的選擇中，要特別小心謹慎。如項目地塊選擇失誤，將導致項目在后續(xù)運作過程中，處于被動局面。在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，這一階段特別重要。因為，任何一個房地產(chǎn)開發(fā)項目都是將做從未做過的事情，所做計劃工作的多少，必須與公司的規(guī)模和項目的規(guī)模相適應(yīng)。如某公司有意投資房地產(chǎn)開發(fā)項目，首先決定要開發(fā)的項目量有多大，這必須與公司的資金實力匹配；其次是地塊的選擇，為了從經(jīng)營角度和運作角度考慮，在地塊選擇時，最好選擇三個以上不同地塊，分別對它的相關(guān)經(jīng)濟指標和技術(shù)特性進行前期初步比較，同時與三個土地提供單位進行洽談。

計劃：界定和改進目標，從各種備選的行動方案中選擇更好的方案，以實現(xiàn)所承擔項目所要達到的目標。
在計劃階段的風險是，1、對公司的經(jīng)營戰(zhàn)略理解不透；2、項目開發(fā)的目標（質(zhì)量、進度、成本）設(shè)定不準；3、缺乏歷史信息；4、開發(fā)項目無準確的產(chǎn)品描述；5、沒有工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）；5、項目開發(fā)的約束條件（人員、資金、技術(shù)、設(shè)備等）識別不夠；6、無備選方案或備選方案雷同；7、項目團隊人員缺乏相關(guān)的技能和知識；8、信息溝通不暢；9、高層不支持計劃工作；10、對計劃的本身認識有誤。

界定目標，在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，如何界定目標？首先，必須明確公司的戰(zhàn)略意圖，公司戰(zhàn)略大致分為：維持型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略、衰退型戰(zhàn)略、退出型戰(zhàn)略。知道了公司級的戰(zhàn)略定位，開發(fā)項目的戰(zhàn)略定位。再進一步明確業(yè)務(wù)層的競爭戰(zhàn)略和職能層的職能支持戰(zhàn)略，如采購戰(zhàn)略、生產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略、房地產(chǎn)營銷戰(zhàn)略、物業(yè)管理戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、開發(fā)項目的技術(shù)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等。在了解上述戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，識別項目開發(fā)的目標。

因此，目標是為戰(zhàn)略服務(wù)的，具體操作方案、運作措施是為目標服務(wù)的。沒有目標的運作措施是無源之水、無本之末。他們的關(guān)系是：公司戰(zhàn)略→項目戰(zhàn)略→業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（職能戰(zhàn)略）→目標→實現(xiàn)目標的方案或措施。

從各種備選方案中選擇最好方案，就是多方案比較和決策的過程。在房地產(chǎn)開發(fā)項

目中的理解是：多候選地塊比較；多策劃單位比較；多策劃方案比較；多規(guī)劃設(shè)計單位比較；多規(guī)劃設(shè)計方案比較；多施工圖設(shè)計單位比較；多種結(jié)構(gòu)形式比較；多種設(shè)計用材比較；多個監(jiān)理實施單位比較；多個施工單位實施比較；多個承包模式比較；多個合同形式比較；多種施工方案比較；多種付款形式比較；多種結(jié)帳方式比較等等。

以實現(xiàn)承擔項目所要達到的目標，就是在進行房地產(chǎn)項目開發(fā)時，項目團隊在理解項目投資人的開發(fā)戰(zhàn)略后，準確的設(shè)定總目標。并針對項目總目標根據(jù)項目實際情況對目標進行細分，從而制定實現(xiàn)分目標的方法和措施。所有的方法和措施是一個動態(tài)的管理過程，它隨項目的階段發(fā)展而作適當?shù)恼{(diào)整。但項目總目標一經(jīng)批準，就應(yīng)該保持不變。