項目施工全過程的造價管理

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        施工管理人員往往重施工技術(shù)、輕工程經(jīng)濟，先施工、后算賬;重成本核算、輕造價管理，項目施工造價管理長期處于被動狀態(tài)，由于項目施工涉及面廣，工程量大，施工周期長，政策性變化，材料或設(shè)備價格波動等不確定因素多，使得施工項目造價具有許多不確定性。我們可綜合運用技術(shù)、經(jīng)濟及法律手段對工程項目造價進行施工全過程(即項目施工前、施工階段和工程結(jié)算階段)的管理，主動防范風(fēng)險，控制損失，增加收益，最大限度地提高項目施工盈利水平。

　　一、項目施工前的造價管理

　　由于施工企業(yè)管理模式以及人們對造價管理認識的局限性等方面原因，項目施工前往往是造價管理的一個盲區(qū)。為了做到積極、主動對項目造實行有效管理，必須把造價管理工作前移到項目施工前階段。

　　(一)投標階段事實上，施工企業(yè)在投標決策時也會考慮造價因素，但主要考慮的是能否中標，而不是考慮中標后項目施工造價管理的需要。作為投標文件中擬選派的項目管理負責人，由于可能事關(guān)自己的切身利益，人的責任心自然比其他人要強得多，因此他如果要與投標決策，必將促使投標文件編制人員更加準確地去理解招標文件中的技術(shù)細節(jié)，全面、合理考慮工程施工因素，使工程投標技術(shù)文件、價格文件等都更加接近實際，項目管理人員的提前介入，可了解本項目的投標目標，以便中標后在施工階段能夠采取針對性措施確保目標的實現(xiàn)，可從項目施工造價管理的角度分析研究指標工程潛在的風(fēng)險，科學(xué)評估后作出風(fēng)險決策;可尋找發(fā)現(xiàn)招標工程隱藏的獲利機會，在確定投標報價時充分考慮，為進場后的工程造價管理打下良好基礎(chǔ)。

　　(二)合同簽訂前合同是工程造價管理最主要的依據(jù)之一，某種程度上它決定了所承包工程項目的成敗盈虧。雖然合同的主要條款在招標文件中已經(jīng)明確，但一些細節(jié)性總是仍然有等中標后正式簽訂合同前：通過與業(yè)主進行耐心細致的談判予以確定，從而全面、平衡地約定雙方權(quán)利與義務(wù)，詳細解釋說明與工程變更，索賠、調(diào)價等相關(guān)的條款，盡最大可能爭取到一個相對有利的合同環(huán)境，為施工階段工程造價管理提供必要的依據(jù)。

　　二、項目施工階段的造價管理

　　項目進入實質(zhì)性施工階段，項目管理人員應(yīng)該著重從以下幾個方面進行工程造價管理。

　　(一)優(yōu)化工程施工組織設(shè)計

　　施工組織設(shè)計是項目具體管理理念、方法的集中體現(xiàn)，項目造價管理與之密切相關(guān)。在項目施工階段，項目部應(yīng)以投標施工組織設(shè)計為指導(dǎo)，重新編制施工階段施工組織設(shè)計，主要側(cè)重于優(yōu)化、調(diào)整、細化，使施工組織管理更加科學(xué)合理，施工方案更加技術(shù)先進經(jīng)濟合理，對工程施工更具操作性、指導(dǎo)性，以縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本、減少被業(yè)主索賠的可能性。對項目管理目標的確定要經(jīng)濟合理，切忌盲目追求工程優(yōu)質(zhì)、工期提前。對于合同約定有特殊工期和質(zhì)量要求的，要據(jù)此制訂切實可行的措施，確保合同目標的實現(xiàn)，從而確保相應(yīng)工程結(jié)算目標(計取趕工措施費，提前竣工獎，優(yōu)質(zhì)工程獎等)的實現(xiàn)。

　　(二)加強分包管理

　　工程施工時可能會將一部分專業(yè)性強、風(fēng)險大的項目或純粹的工程勞務(wù)分包出去。此時首先應(yīng)考慮分包程序的合法性。防止由此造成不必要的法律糾紛和經(jīng)濟損失;其次應(yīng)選擇好分包單位，簽訂好分包合同，有效約束分包單位，化解自身承包風(fēng)險，減少因工程分包而給工程造價管理帶來的不利影響，如有關(guān)合同工期、質(zhì)量的違約引起的違約賠償。
　　(三)實行項目成本管理

　　項目施工時要實行全面成本控制管理、按照既定的施工組織設(shè)計方案精心組織施工，對人工、材料、機械等分別采取不同的措施，有效控制項目成本的增長。這一點施工企業(yè)往往做得比較到位。

　　以上幾個方面，表面看來似乎與造價管理關(guān)系并不大，但是，項目造價管理的終極目的是最大程度地提高工程項目的盈利水平，如果合同文件規(guī)范、全面，風(fēng)險損失、項目成本等得到有效控制，施工方案做到技術(shù)先進經(jīng)濟合理，科學(xué)有序地施工、無疑會大大增加項目施工盈利的空間。
　　(四)工程變更

工程變更不僅僅是業(yè)主，監(jiān)理進行項目控制管理的重點，也應(yīng)成為項目造價管理的重點。

　　1、積極應(yīng)對工程變更。工程變更常會直接影響工程結(jié)算，而且可能會給項目承包人提供增加費用的機會。項目管理人員應(yīng)認真對待，靈活處理，善于預(yù)測分析潛在的變更，及早就相關(guān)技術(shù)問題與項目監(jiān)理、設(shè)計人員進行溝通，爭取得到對組織施工有利的工程變更方案、并規(guī)范、完善工程變更手續(xù)，這樣既能保證項目施工的連續(xù)性，減少因變更而產(chǎn)生的不必要損失，又能獲得依據(jù)合同可能調(diào)整項目結(jié)算造價的一次機會。筆者以為那種“施工到哪里，問題提到哪里，工程變更到哪里”的消極思想不妥，這會直接影響項目施工的正常組織，對項目施工造價管理只會產(chǎn)生不利影響。另外，工程項目部只能接受經(jīng)總監(jiān)理工程師簽發(fā)的設(shè)計變更，并且各方簽字蓋章手續(xù)齊全，內(nèi)容表達清楚，特別要明確工程變更項目的計量與費用計算方法，以便為工程結(jié)算提供準確依據(jù)：根據(jù)當前實際情況，在工程變更手續(xù)規(guī)范、完善方面，項目管理體制人員要積極主動一些，避免事后扯皮。