對(duì)現(xiàn)代國(guó)有大中型施工企業(yè)成本管理結(jié)構(gòu)的探討

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     企業(yè)要生存發(fā)展，就必須在管理上下功夫，走強(qiáng)化管理、效益一票否決的發(fā)展之路。事實(shí)上國(guó)有大中型施工企業(yè)的成本管理工作始終在進(jìn)行，邯鋼等先進(jìn)的成本管理經(jīng)驗(yàn)也使眾多企業(yè)受益匪淺，但總體來(lái)看，國(guó)有大中型施工企業(yè)的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未找達(dá)到應(yīng)有的效果，依筆者沒(méi)見(jiàn)，主要原因是：▲作為市場(chǎng)導(dǎo)向與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要核算依據(jù)的預(yù)算，由于各種人為原因沒(méi)能發(fā)揮其固有的全面控制管理的職能;▲在生產(chǎn)過(guò)程中缺乏實(shí)時(shí)成本控制的手段;▲缺乏全員參與、信息公開(kāi)、管理過(guò)程與效果高度透明，相互監(jiān)督，各管理層次、部門以及生產(chǎn)一線人員共同使用的操作性較強(qiáng)的效益控制信息系統(tǒng);▲管理過(guò)程、效果與員工的收益沒(méi)有形成直接的緊密的聯(lián)系。對(duì)此，應(yīng)從以下幾方面來(lái)強(qiáng)化成本管理工作：

    一、國(guó)有大中型施工企業(yè)應(yīng)建立一支強(qiáng)有力的快速反應(yīng)的預(yù)算隊(duì)伍，并在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中按照職責(zé)不同各有側(cè)重

    1、必須建立一支強(qiáng)有力的招、投標(biāo)預(yù)算隊(duì)伍。

    在招、投標(biāo)工作中使企業(yè)獲得工程項(xiàng)目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，擁有綜合能力比較全面、具備不同類型的工程項(xiàng)目招、投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)預(yù)算隊(duì)伍，直接關(guān)系到企業(yè)占領(lǐng)建筑市場(chǎng)份額的能力。

    2、應(yīng)當(dāng)具有一支能夠快速編制、分解內(nèi)部預(yù)算，提供作為統(tǒng)一管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算成本分解考核專業(yè)隊(duì)伍。

   預(yù)算是企業(yè)評(píng)判是否參與工程項(xiàng)目建設(shè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而內(nèi)部預(yù)算則是制定工程項(xiàng)目盈利標(biāo)準(zhǔn)，在施工過(guò)程中進(jìn)行全面效益控制的關(guān)鎮(zhèn)依據(jù)，是衡量檢查工程項(xiàng)目的盈利水平是否達(dá)到效益控制的要求的唯一根據(jù)。

    為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有一支能夠快速編制內(nèi)部預(yù)算的專業(yè)隊(duì)伍，必須在施工前期編制完成內(nèi)部預(yù)算，使工程施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行。內(nèi)部預(yù)算應(yīng)與工程施工的進(jìn)展同步完善，隨時(shí)修正數(shù)據(jù)，使之確實(shí)成為工程施工中效益控制的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)為建立一條可操作性強(qiáng)的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。

    3、必須建立一支直接對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)的，不受各下屬公司及項(xiàng)目指揮部、管理部門制約的預(yù)算稽核隊(duì)伍。在工程施工中，監(jiān)督檢查成本控制情況;在工程竣工交付時(shí)，對(duì)取得的收入與支出進(jìn)行合理化配比分析，并將實(shí)際取得的效益進(jìn)行細(xì)劃分析總結(jié)，促進(jìn)效益控制工作。

    由于在工程竣工結(jié)算后.各企業(yè)普遍缺乏以合同價(jià)款收入與實(shí)際支出相對(duì)比的事后分析檢查機(jī)制，更缺少以獲取最大效益為出發(fā)點(diǎn)的對(duì)工程實(shí)際取得的效益進(jìn)行全面分析總結(jié)的機(jī)制，設(shè)有形成全體員工的收入同其創(chuàng)造的最佳收益程度相掛鉤的激勵(lì)分配機(jī)制，這一缺陷導(dǎo)致國(guó)有大中型施工企業(yè)的成本管理工作不能落到實(shí)處，漏洞極多，同時(shí)也使企業(yè)的會(huì)計(jì)核算信息難以真實(shí)準(zhǔn)確。

    二、成本管理必須以健全的預(yù)算管理

    體系為基準(zhǔn)，以收支配比原則為基礎(chǔ)的控制、核算、分析系統(tǒng)。該系統(tǒng)必須具備以下特點(diǎn)：

    1、具備法定的以“工程中標(biāo)價(jià)→內(nèi)部責(zé)任預(yù)算→目標(biāo)責(zé)任成本村可控成本→成本否決”為原則層層分解的操作與考核程序。

    2、按企業(yè)管理結(jié)構(gòu)建立各級(jí)成本責(zé)任中心，在企業(yè)內(nèi)部確定責(zé)任成本層次，并將目標(biāo)責(zé)任成本分解為相應(yīng)管理層次的于目標(biāo)，各級(jí)中心對(duì)其目標(biāo)中的可控成本負(fù)責(zé)，實(shí)施績(jī)效掛鉤。項(xiàng)目經(jīng)理博客

    3、在高度透明的管理體系中，分解可控成本，形成責(zé)任共同體。在目標(biāo)責(zé)任成本控制下，遵循可控性原則及資、權(quán)、利相統(tǒng)一的工序責(zé)任原則.將目標(biāo)責(zé)任成本逐級(jí)分解，細(xì)化到責(zé)任單位和施工工序，形成全員管理格局。

　4、以單位工程的工序成本要素為核算點(diǎn)，預(yù)算收入與實(shí)際支出隨時(shí)對(duì)比，實(shí)時(shí)反應(yīng)單位工程的盈虧狀況。作到工程施工控制、成本控制、財(cái)務(wù)核算一體化，相互提供管理依據(jù)，相互制約，將實(shí)際支出與預(yù)算收入、成本與效益能夠隨時(shí)對(duì)比，為管理工作提供全面準(zhǔn)確的信息。

    5、必須依托網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，建立以計(jì)算機(jī)、預(yù)算核算軟件等高效輔助網(wǎng)絡(luò)工具為操作方法，將各管理層、各部門、各工序組合成為管理共同體，信息共享的管理系統(tǒng)。

    在這個(gè)管理系統(tǒng)中，各級(jí)目標(biāo)責(zé)任成本成為透明的共同管理依據(jù)，各管理層次、部門直至工序按照職責(zé)管理各自的成本要素入口，使全員參與具備可操作性和實(shí)肘性，效益控制結(jié)果成為實(shí)時(shí)公布的監(jiān)督檢查信息，增加統(tǒng)效管理的透明度。同時(shí)解決各管理層次因所處地域的限制而不能及肘參與管理監(jiān)督的通病，以充分發(fā)揮各層管理中心的優(yōu)勢(shì)，在不應(yīng)進(jìn)明的、信息井車的、各盡職責(zé)的管理控制環(huán)境中取得最大效益。