加強(qiáng)外協(xié)隊伍管理的辦法

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　　隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴(kuò)張和建筑市場的激烈競爭下，外協(xié)隊伍已經(jīng)成為建筑企業(yè)施工生產(chǎn)的主要力量。作為管理型的公司，選擇外協(xié)隊伍和抓好外協(xié)隊伍的管理，不僅是企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一，更是落實中央構(gòu)建和諧社會精神的具體行動。我們項目部在任務(wù)開發(fā)中，不斷總結(jié)經(jīng)驗、調(diào)整思路、改進(jìn)工作方法，做到抓住機(jī)遇、求真務(wù)實、明確目標(biāo)、落實到人、重點出擊、一抓到底。任務(wù)持有量逐年提高，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模日益擴(kuò)大。施工產(chǎn)值穩(wěn)步增長，經(jīng)濟(jì)效益逐年提高。但是，我們不能再以生存為目的，要從企業(yè)發(fā)展的角度做大做強(qiáng)，充分發(fā)揮國營企業(yè)在人才、技術(shù)、管理方面優(yōu)勢的同時，積極同大企業(yè)、大集團(tuán)建立起良好的發(fā)展關(guān)系，建立起穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。 

　　一、選擇協(xié)作隊伍應(yīng)注意的幾個問題和為什么要加強(qiáng)對外協(xié)隊伍的管理

　　國家宏觀政策要求建筑企業(yè)逐步規(guī)范建筑勞務(wù)分包和用工管理。建設(shè)部規(guī)定，從2005年7月1日起，建設(shè)部將用3年的時間，在全國建立基本規(guī)范的建筑勞務(wù)分包制度，農(nóng)民工經(jīng)過培訓(xùn)上崗基本被勞務(wù)企業(yè)或其他用工企業(yè)直接吸納，“包工頭”承攬分包業(yè)務(wù)基本被禁止。湖北省今年已經(jīng)開始實施建筑行業(yè)農(nóng)民工工資保障金制度，并要求建筑企業(yè)為農(nóng)民工辦理工傷和醫(yī)療保險。對工傷事故頻發(fā)、安全隱患嚴(yán)重、拒不為農(nóng)民工辦理工傷和醫(yī)療保險的企業(yè)，將進(jìn)行曝光和處罰。與之相比，公司目前的勞務(wù)分包和用工管理模式顯然已經(jīng)滯后于國家的要求。對管理型施工企業(yè)而言，外協(xié)隊伍的質(zhì)量對企業(yè)信譽(yù)和項目效益起著十分重要的作用。在目前單一經(jīng)濟(jì)關(guān)系條件下，外協(xié)勞務(wù)隊伍盲目承攬施工任務(wù)和片面追求利益最大化。僅憑一紙合同，公司很難約束他們，項目管理過程中容易發(fā)生糾紛、扯皮現(xiàn)象，造成項目管理的風(fēng)險增大。

　　二、無論采用哪種方式選擇協(xié)作隊伍，在執(zhí)行過程中都應(yīng)該注意以下幾個問題和嚴(yán)格加強(qiáng)對外協(xié)隊伍的管理：

　　(1)嚴(yán)格把好資質(zhì)審查關(guān)。目前建筑市場上許多自然人(包工頭)通過掛靠有資質(zhì)的企業(yè)，交納一定的管理費(fèi)即可承攬工程。掛靠企業(yè)通常出具介紹信、資質(zhì)等級證書、業(yè)績證明、安全許可證、營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件加蓋紅章及法人委托書給自然人(包工頭)承攬工程，在合同簽訂實施過程中，掛靠企業(yè)一般不派員工參與管理而由包工頭自己管理。對于平常的工程進(jìn)度款也不要求總包單位項目部打入自己企業(yè)的賬戶，而是直接劃人包工頭自己開設(shè)的賬戶中。每到年底，包工頭自己去交納當(dāng)初約定好的管理費(fèi)或由企業(yè)派人去收。這種模式對有實力或誠實守信的包工頭都沒有問題，但一旦出現(xiàn)履約不力或合同糾紛時，麻煩就來了。從合同角度出發(fā)應(yīng)該找掛靠企業(yè)，但掛靠企業(yè)有時也叫苦連天，包工頭也沒交管理費(fèi)，掛靠企業(yè)反而貼進(jìn)去了不少人力和物力去應(yīng)對由于包工頭履約不力而造成的民工工資拖欠等許多問題，企業(yè)的聲譽(yù)和信譽(yù)也受到了巨大的影響。有些工地就出現(xiàn)過這樣的問題：當(dāng)時引進(jìn)協(xié)作隊伍簽訂合同時資料手續(xù)都齊全，從資質(zhì)上看也具備所施工項目的能力，但在合同實施過程中，由于包工頭管理不力，工程干不下去，導(dǎo)致項目部致函掛靠企業(yè)出面處理，企業(yè)雖然派管理人員到現(xiàn)場督促解決，但由于人員和設(shè)備均是包工頭的，包工頭不聽，效果不大，最后的結(jié)果是項目部強(qiáng)行將其清退出場，但包工頭欠下了大量的民工工資(工程進(jìn)度款支付也比較及時，包工頭故意拖欠)，包工頭利用民工工資敏感問題大做文章，采用堵路、不撤離現(xiàn)場等手段要求項目部支付所謂的民工工資(實際上結(jié)算工程款早已付清)，逼迫項目部從各種因素考慮不得不讓步而多付民工工資，即花費(fèi)了不少人力和物力解決問題，工程進(jìn)度也受到了影響，單位的聲譽(yù)和信譽(yù)受到了很大的負(fù)面影響，經(jīng)濟(jì)效益也受損;掛靠企業(yè)也同樣花費(fèi)了不少精力(因為產(chǎn)生合同糾紛時，項目部從法律角度肯定要企業(yè)出面參與處理)，有些合同責(zé)任掛靠企業(yè)也同時要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。出現(xiàn)這類問題時處理起來很費(fèi)時、很麻煩，所以，在審查協(xié)作隊伍資質(zhì)時應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)。如果有機(jī)會，應(yīng)親自到該企業(yè)去考察，與法人代表進(jìn)行溝通，看其是否真正具備所需的施工能力或管控包工頭的能力，或是協(xié)商一旦出現(xiàn)合同糾紛應(yīng)該如何處理，或要求企業(yè)應(yīng)派人參與施工過程的管理，或要求將工程進(jìn)度款打入企業(yè)賬號，由企業(yè)支付給包工頭。而不應(yīng)只是簡單的查一下包工頭所拿的資料是否齊全就簽合同，進(jìn)而引進(jìn)協(xié)作隊伍。

　　(2)嚴(yán)格控制引進(jìn)協(xié)作隊伍的數(shù)量，把握好協(xié)作隊伍的質(zhì)量。協(xié)作隊伍的數(shù)量應(yīng)根據(jù)工程規(guī)模大小從嚴(yán)控制。在工程任務(wù)劃分時，主要、關(guān)鍵的項目應(yīng)該自己干;對于確實有些專業(yè)性較強(qiáng)的項目或施工能力不足的項目才引進(jìn)協(xié)作隊伍，分包方式應(yīng)盡量采用工序或勞務(wù)分包，盡量避免將工程項目整體發(fā)包。如果關(guān)鍵性主體項目都引進(jìn)協(xié)作隊伍，都靠協(xié)作隊伍干，項目部將失去主動控制工程的權(quán)利，將導(dǎo)致工程的方方面面都受制于協(xié)作隊伍，使企業(yè)在項目管理中處于被動地位。協(xié)作隊伍數(shù)量多了后，項目部管理協(xié)調(diào)的難度就增大了，將導(dǎo)致項目部管理層人員增加，管理成本增大，而最為重要的是協(xié)作隊之間互相攀比、扯皮，管理層將每天陷入具體事務(wù)的協(xié)調(diào)，從而花費(fèi)大量的人力和物力而沒有更多的精力干自己的本職工作。更為可怕的是協(xié)作隊伍串通一氣，挾迫項目部在某些經(jīng)濟(jì)利益方面作出讓步。有可能出現(xiàn)這樣的情況：由于各種因素把關(guān)不嚴(yán)，引進(jìn)了大大小小的協(xié)作隊伍十幾個，項目部自身僅承擔(dān)部分土石方開挖，而將大部分工程分包給協(xié)作隊伍干，在合同實施過程中，由于施工條件發(fā)生變化，工期有所延后，業(yè)主及項目部均要求協(xié)作隊伍增加資源投人以加快施工進(jìn)度，協(xié)作隊伍這時開始不聽招呼，不是以各種理由拒絕增加資源投入;就是要求項目部提高項目單價，項目部此時陷入極端被動，感到束手無策;左右為難。如果主體工程由自己干，自己有資源，則完全不受制于別人，協(xié)作隊伍若不聽招呼就將任務(wù)切割出來由項目部自己施工，大家都沒話說。如果項目部自己沒有資源而將任務(wù)協(xié)調(diào)給其他協(xié)作隊，協(xié)作隊之間都不樂意，一個不愿意將任務(wù)切除，另一也不愿意接受，從而擔(dān)心隊伍之間產(chǎn)生矛盾。還有的協(xié)作隊伍之間經(jīng)常因為施工干擾需要協(xié)調(diào)，項目部有時為了工程的整體利益不得不作出影響某一協(xié)作隊的利益時，這時協(xié)作隊就會說項目部偏向某協(xié)作隊、跟某協(xié)作隊有不同尋常的關(guān)系等，說不利于團(tuán)結(jié)的話，從而不利于整體工作的推進(jìn)。更為可氣的是：在協(xié)作隊伍采用極端方式，如堵項目部等手段達(dá)到其目的時，其他隊伍也仿效。尤其值得注意的是：在辦理結(jié)算時，每個隊伍都互相打聽了解項目部是怎樣結(jié)算的，都互相攀比，都不會去考慮自己所承擔(dān)的任務(wù)不同、簽訂的合同不同，結(jié)算肯定不同。都想從項目部多結(jié)算，都想跟其他隊伍一樣;更有甚者，互相了解賺取利潤多少，想每個隊伍利潤都一樣?？上攵?，項目部的管理難度增加了多少，需花費(fèi)大量的精力處理，其結(jié)果還是處理得不盡人意。項目部由此也損失了不少經(jīng)濟(jì)利益，每個協(xié)作隊都賺錢了(協(xié)作隊伍不賺錢不會善罷甘休，會采用各種手段將虧損部分要回去)，而導(dǎo)致項目部最后虧損巨大。由此可見，嚴(yán)格控制協(xié)作隊伍數(shù)量，把握協(xié)作隊伍的質(zhì)量至關(guān)重要。

　　(3)合理確定協(xié)作隊伍的項目單價。項目單價定得好與壞，直接關(guān)系到合同實施工程的順利與否。單價定得過高，協(xié)作隊伍高興，有損單位利益;單價定得過低，表面上看單位利益保住了，但在合同實施過程中，損失的利益更大?？傊?，有句俗話說得好：商人無利不起早。沒有哪一個協(xié)作隊伍會帶著錢來干活，賺到手中的錢才是錢，光理論上算賺多少錢不是他們的目的?，F(xiàn)在很多協(xié)作隊伍合同意識淡薄，但他們都認(rèn)定了一個事實，那就是單價再低都敢干，都敢去承擔(dān)工程，先進(jìn)場再說。他們認(rèn)為：進(jìn)場后自然有辦法保證不虧損;有些協(xié)作隊伍進(jìn)場前從來不去考慮單價能否做得出來，項目部說項目單價是多少就是多少?？傊?，以后在他們的心中堅信干了活就不會虧。這種心理和做法為后面的諸多事端埋下了伏筆。單價低，協(xié)作隊伍虧損了就會在施工中想各種辦法去彌補(bǔ)，有經(jīng)驗的協(xié)作隊伍會采取偷工減料、節(jié)約成本，從而導(dǎo)致工程質(zhì)量無法保證。手段高明的則會采取變更新增項目，將工程朝單價高的項目變更;最為惡劣的手段就是將工程停下來，邊干一邊與項目部談，磨洋工，迫使項目部讓步，重新調(diào)整單價，或是中途停工不于了、撤場;更有甚者干活時不說，干完工程到結(jié)算時采用各種手段，如利用民工堵路、上訪或大吵大鬧等手段逼迫項目部讓步彌補(bǔ)其虧損部分。以上種種情況，不管采用哪種手段，最終的結(jié)果都是單位的利益受損，得不償失。

　　(4)對于長期合作的協(xié)作隊伍也應(yīng)嚴(yán)格按程序引進(jìn)。有許多單位在引進(jìn)長期合作協(xié)作隊時不嚴(yán)格按程序辦，結(jié)果是有苦說不出，反目成仇。因為雙方都是長期合作，知根知底，很多事情就比較隨意而不按程序辦。其結(jié)果是產(chǎn)生合同糾紛時對薄公堂，不歡而散，對雙方都造成了不必要的經(jīng)濟(jì)損失。有的工地在引進(jìn)長期合作協(xié)作隊伍時，考慮到是長期合作關(guān)系而沒有嚴(yán)格按程序辦，未簽合同，沒談單價就讓其進(jìn)場施工，在合同實施過程中協(xié)作隊伍配合得也不錯，但雙方一直都沒提合同和單價的事，直到工程快完工時，雙方才開始談合同和單價，這時問題就來了，雙方單價談不妥，項目部按通常價格給協(xié)作隊結(jié)算，協(xié)作隊不接受，說虧損，后來調(diào)查的原因是當(dāng)時沒定價，協(xié)作隊伍就按其他工地標(biāo)準(zhǔn)給其下面的班組結(jié)算，加之當(dāng)時春節(jié)又給工人漲工資，故單價就高;還有的就是未定合同，且計量方式也未確定，協(xié)作隊就認(rèn)為應(yīng)按實際完成量結(jié)算。最后項目部將協(xié)作隊的所有花費(fèi)單買了，經(jīng)濟(jì)利益受到了極大的損失，雙方以后都不再合作了。所以，在任何時候、任何情況下都應(yīng)按程序引進(jìn)協(xié)作隊伍。選擇協(xié)作隊伍和加強(qiáng)對外協(xié)隊伍的管理是一項極其重要的工作，必須慎之又慎，只要把握好以上幾個問題的處理原則及方式、方法，才能選擇好協(xié)作隊伍，更好地完成工程建設(shè)。

　　三、加強(qiáng)外協(xié)隊伍管理的方法

　　借助外力發(fā)展自己是建筑企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的必然趨勢。公司應(yīng)當(dāng)迅速培育一批新型的外協(xié)隊伍，與之建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，而不僅僅是單一的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。

　　首先，作為外協(xié)隊伍的直接管理者，項目部應(yīng)當(dāng)高度重視外協(xié)隊伍管理。項目領(lǐng)導(dǎo)班子要真正認(rèn)識到用好和管好外協(xié)隊伍是確保工程施工正常進(jìn)行的關(guān)鍵。項目部應(yīng)當(dāng)指定一名副經(jīng)理具體負(fù)責(zé)外協(xié)隊伍的管理，要在人格上尊重外協(xié)隊伍，與之建立平等協(xié)商的工作機(jī)制;要經(jīng)常關(guān)心他們的生活，切實為他們協(xié)調(diào)和解決生產(chǎn)過程中遇到的困難，為他們創(chuàng)造良好的施工環(huán)境;幫助他們加強(qiáng)管理，使其有錢可賺。

　　其次，公司可以通過組建職工個人實體、參股、聯(lián)營等方式來提升外協(xié)隊伍的實力，使其成為我們施工的中堅力量。通過注冊準(zhǔn)入制度和實踐考察，我們可以選擇一些實力強(qiáng)、講信譽(yù)、有前途的外協(xié)隊伍，與其協(xié)商參股或聯(lián)營，通過公司制運(yùn)作從制度和機(jī)制上保證外協(xié)隊伍在項目上的規(guī)范運(yùn)行，使其融入到我公司的大家庭中來，為我公司的發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐，進(jìn)而達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)、互惠互利和合作雙贏的目的。

　　再次，采取靈活多樣的戰(zhàn)略合作模式。根據(jù)外協(xié)隊伍實力的不同，公司現(xiàn)在主要采取的合作模式是：勞務(wù)分包。有的項目部采用的是清包工，也就是純勞務(wù)，這種形式不多。多數(shù)情況下，項目部基本上采用的是我們提供主要材料和大型設(shè)備，除此以外的勞務(wù)、非主要材料和小型機(jī)具都由外協(xié)隊伍自行負(fù)責(zé)。外協(xié)隊伍不承擔(dān)因主要材料價格的變動而引起的市場風(fēng)險。以我個人的想法就是我們公司也可以進(jìn)行以下幾種合作模式：1、合作分包，指我們以企業(yè)資質(zhì)、資信和品牌等無形資產(chǎn)作為投入，外協(xié)隊伍則利用自身的公共關(guān)系和前期資金投入，雙方優(yōu)勢互補(bǔ)。2、聯(lián)合投標(biāo)。中標(biāo)后，全部或大部分工程由外協(xié)隊伍施工，我們主要對工程質(zhì)量、技術(shù)、工期及安全等進(jìn)行監(jiān)控。3、單項工程分包。指對完成某項工程的所有工序進(jìn)行分包，外協(xié)隊伍為完成該項目必須承擔(dān)所有的工料機(jī)及相應(yīng)的管理費(fèi)用，包括各種因素變化而引起的風(fēng)險。4、職工內(nèi)部承包。指公司職工個人承包部分工程。比如：有些項目部對路基、橋涵、攪拌站或材料運(yùn)輸?shù)葘β毠€人承包。職工個人承包，與項目部簽訂內(nèi)部承包協(xié)議，將市場中的契約行為引入到內(nèi)部企業(yè)管理之中，不僅調(diào)動了職工的積極性，節(jié)約了管理成本，而且可以有效地規(guī)避違法分包的法律風(fēng)險。第四，以合同管理為主線，管理辦法對合同的簽訂、履約保證、合同的監(jiān)管等方面做了詳細(xì)規(guī)定，凡在公司施工的外協(xié)隊伍，必須事先簽訂合同，否則不得進(jìn)場施工，并在合同簽訂前繳納合同總價的5%-10%的履約保證金，質(zhì)量保證金在每次結(jié)算中扣留一定比例的結(jié)算款，在責(zé)任期滿后，無任何質(zhì)量問題時，無息返還。同時嚴(yán)禁外協(xié)隊伍將工程再分包或轉(zhuǎn)保。加強(qiáng)對外協(xié)隊伍的安全監(jiān)控是實現(xiàn)安全生產(chǎn)的關(guān)鍵和重點，因此，應(yīng)將外協(xié)隊伍納入公司的安全管理體系和責(zé)任體系，使其與公司利益共享，風(fēng)險共擔(dān)。加強(qiáng)外協(xié)隊伍的過程控制好安全質(zhì)量管理。施工過程中，合同是我們與外協(xié)隊伍之間往來的主要依據(jù)，是貫穿項目始終的主線。通過規(guī)范外協(xié)隊伍的合同管理，以合同為依據(jù)加大對外協(xié)隊伍的技能培訓(xùn)、技術(shù)指導(dǎo)和安全監(jiān)控，嚴(yán)格驗工計價和對外清算，抓好過程控制為項目盈利打下基礎(chǔ)。

　　與外協(xié)隊伍簽訂合同應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行公司的合同管理辦法，項目部應(yīng)當(dāng)成立合同管理評審小組，負(fù)責(zé)對外協(xié)合同的洽談和評審，嚴(yán)禁“先進(jìn)場后簽合同”。合同履行過程中，要注意感情投入，注意人性化管理，多為外協(xié)隊伍提供技術(shù)和管理服務(wù)，多幫助他們解決實際困難，嚴(yán)禁“以包代管”和“包而不管”。加強(qiáng)外協(xié)隊伍驗工計價與財務(wù)結(jié)算管理。工程結(jié)算和撥付按照總量控制，嚴(yán)格驗工，嚴(yán)禁超撥。按照簽定的單價，根據(jù)完成的工程數(shù)量清單、結(jié)算單，由項目部各部門審核，領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)程序辦理。民工工資發(fā)放由外協(xié)隊伍提供應(yīng)付清單，并辦理工資發(fā)放委托付款書，項目部審核并組織發(fā)放。驗工計價和對外清算涉及到雙方的經(jīng)濟(jì)利益，非常敏感，項目部應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照規(guī)章制度的要求及時與外協(xié)隊伍結(jié)算。為避免產(chǎn)生矛盾，每次驗工計價時，項目部都應(yīng)當(dāng)要求外協(xié)隊伍負(fù)責(zé)人或其授權(quán)的委托人在收方單和結(jié)算單上進(jìn)行簽字認(rèn)可。第五，是加大外協(xié)隊伍的準(zhǔn)入和選用管理。外協(xié)隊伍由公司各部門及項目部以書面形式推薦，經(jīng)審查合格后錄入準(zhǔn)入名冊，然后方可參加公司有關(guān)工程的招標(biāo)，招標(biāo)需在公司預(yù)算合同部和紀(jì)委監(jiān)察部等部門的監(jiān)督下進(jìn)行。第六，是加強(qiáng)外協(xié)隊伍考核評價工作。各使用單位每半年對外協(xié)隊伍進(jìn)行一次信譽(yù)評價，填寫《外協(xié)隊伍履約信息評價表》上報公司，公司每年一次年審并公布結(jié)果，不合格者，取消準(zhǔn)入資格。最后，項目部還應(yīng)當(dāng)及時做好外協(xié)隊伍

　　的清算工作，以使外協(xié)合同的整個過程得以閉合。需要注意的是，一項合同清算完畢后，項目部應(yīng)當(dāng)要求外協(xié)隊伍在末次結(jié)算單上注明“合同結(jié)算完畢，雙方均無異議。質(zhì)保期內(nèi)若產(chǎn)生工程質(zhì)量缺陷，修理費(fèi)用由甲方在質(zhì)保金中扣除，其余合同條款已履行完畢。”

　　作者：機(jī)化廣昆項目部(李恒)