工程項目施工精細化管理探討

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　　隨著市場競爭的加劇和建設工程清單計價法的推廣，從前的粗放化管理、“機會型”管理開始顯露了它的弊端，諸多企業(yè)因抵擋不住此驚濤駭浪而搖搖欲墜，項目虧損屢見不鮮。在此嚴峻形式下，強化管理勢在必行，迫在眉睫。一般來說，一個施工項目真正管細管好，可產(chǎn)生2%～3%的直接管理效益，這是企業(yè)的純利潤，但往往該利潤都在我們管理者手中被粗心地放任流失殆盡。所以工程項目施工管理精細化的實施就宏觀方面而言是保護有限資源，利國利民的大事，就微觀方面而言是企來生存發(fā)展的一劑良方。

　　工程項目精細化管理是一種管理理念，一種管理文化，以“精、準、細、嚴”為基本原則，以將復雜的事情簡單化、簡單的事情流程化、流程化的事情定量化、定量的事情信息化為基本方法，通過提升改造員工的素質，加強內(nèi)部控制，強化鏈接協(xié)作管理，從整體上提升項目效益。 

　　一、精細化管理貴在精益求精

　　精細化是一種意識、一種觀念、一種精益求精的文化。項目管理沒有最好，只有更好。要做精，先要求精，要找準位置、定好目標。做精、求精的過程既需要管理者做忠誠的執(zhí)行者，更需要開動腦筋、改良工藝、精打細算、精益求精，力求項目管理達到“三好一少”。

　　施工工藝需要不斷求精。企業(yè)是以盈利為目的的組織，精細化管理最終目的就是要管“精”，精打細算出效益，從最容易忽視、最不起眼的地方入手。以某工程為例，其剪力墻內(nèi)的線盒預埋若采用預埋泡沫的老辦法，則存在預埋深淺不一、定位難、易移位、后期打鑿量大、影響砼表觀質量的缺點。如采用穿筋接線盒，將線盒兩側用兩根15厘米左右角料鋼筋穿孔固定焊接或綁扎在主筋上，并在線盒附近增設定位鋼筋，即可成功解決以往施工存在的缺點，且其經(jīng)濟效益比較可觀。按一般工程主體線盒預留預埋完成后，需打鑿修補30%的接線盒，每個線盒打鑿人工費、修補材料費折合1元計算，再加上打鑿清理，工序工期的延誤等，僅此項即可為項目節(jié)約成本數(shù)萬元。

　　現(xiàn)場管理需要力求做精。精細化需要開動腦筋，但不是瞎折騰，而是在方案的編制上、在現(xiàn)場的落實上更好、更優(yōu)，精益求精，并執(zhí)行到位。例如工程實施中利用捆綁鋼筋廢棄的薄廢鐵皮裁切成段，彎成弧狀用射釘槍打入砼中，直接固定樓層臨邊防護欄桿架管兩端，每延長米防護欄桿可節(jié)省架管2米，扣件3個，按平均需防護時間6個月計算，工程全部完工需要搭設防護欄桿3萬余米，可節(jié)約租賃費數(shù)萬元，同時又保證了防護欄桿穩(wěn)固不易挪動、美觀安全。

　　成本管理需要精益求精，需要因地制宜，合理規(guī)劃，綜合利用。某項目施工場地狹小，現(xiàn)有辦公區(qū)是后續(xù)開挖區(qū)，為實現(xiàn)開挖后臨建設施的重復利用，降低臨建成本，項目部利用前期一個景觀項目廢棄的石材、地磚，將二十余米砼道路改鋪成大理石碎鋪景觀道路，將兩百多平米的停車坪改為砂鋪方格地磚。按砼澆注厚度15厘米計算，可節(jié)約砼40立方，加上后期開挖砼破除、清運費用，可直接節(jié)約臨設費3萬余元。如此既綠化了現(xiàn)場，又彰顯了企業(yè)文化。類似還有如可利用鋼筋余料制作電梯防護門，利用每次剩余的零星砼提前預制地溝蓋板等。工程管理是一個細致的過程，只要管理者從細節(jié)考慮，認真盤算，減少浪費，將廢料、余料加以利用即可節(jié)約一大筆費用。

　　二、標準化是精細化管理的前提

　　精細化與標準化是相輔相成的，標準化是精細化的前提，精細化是標準化實施的必然結果。在實施“精細管理工程的”過程中，最為重要的是要有標準化與創(chuàng)新性相結合的意識。標準化的模塊與方法是基本性的、必不可少的條件，而且“精細”的表現(xiàn)形式是“標準”，創(chuàng)新的方法與技巧是在標準化基礎上發(fā)展的，“精細”是創(chuàng)新的方向和動力。

　　“精細”的境界是將管理的規(guī)范性和創(chuàng)新性最好地結合起來。施工項目的精細化要求項目管理者對管理人員、作業(yè)人員的素質、數(shù)量、材料的采購、供應和使用均要準確、及時，實行動態(tài)調(diào)整，同時執(zhí)行標準要規(guī)范，方案、企業(yè)標準等要準確。

　　材料管理標準化。首先材料的計劃需用數(shù)量準、時間準。工程管理要求現(xiàn)場人員要有預見性，一般至少提前三天分類分批提出采購計劃，杜絕一般工程上出現(xiàn)的天計劃、小時計劃。并加強部門之間的橫向聯(lián)系，避免重復計劃、遺漏計劃。其次材料的收發(fā)料要準，數(shù)量既要準確更要準時，做到材料管理“零庫存”。材料進場嚴格要求收料員會同至少兩個部門不定人員參與驗質核量，材料發(fā)放要求庫管人員與作業(yè)隊伍領料人共同清點簽字確認，材料出場嚴格實行庫管人員清點開具出門證，門衛(wèi)再次查詢驗證登記。最后材料的下料使用要準，鋼筋、模板切割前，管理者應根據(jù)各種尺寸組合整根或整張排版，達到最優(yōu)最大化利用。對于標準層模板用紅色油漆標注數(shù)字符號分類標識，同部位周轉使用，既減少材料損失，又提高工效。

　　在勞動力安排上，因時而異，因事而異，摸準情況，及時調(diào)整。尤其是勞動力的安排上必須通盤考慮，動態(tài)調(diào)整。在項目勞動力高峰期到來前，提前儲備必需工種;在某工序快結束前，適當縮減部分作業(yè)人員，既保障工期要求，又避免分包方的窩工索賠，從而提升項目整體盈利水平。

　　三、做細、管細是精細化的保證

　　“天下大事，必做于細”項目管理最終要得到的是實體精細化，有效控制質量通病，降低項目成本，達到管理創(chuàng)效的目的。不做細就出不了成效，達不到目的。具體來說，在項目施工管理中要對合同、圖紙方案、過程控制(質量、安全、進度、成本)、總包管理(服務)等管細做細

　　細化合同管理。作為越來越被推廣的總承包施工管理，由于參與施工單位眾多，工序繁雜且工種較多，再加上建筑工程歷時時間長，現(xiàn)場交叉立體作業(yè)事項多，各單位出于自身利益考慮，尤其在專業(yè)配合和成品保護責任上，若前期界限不明，更易出現(xiàn)相互扯皮的現(xiàn)象，而總承包單位不可能配備大量的管理力量來管理和處理這些糾纏不清的瑣事，故前期各分包單位合同簽訂時，一定要細化合同。既要履約總承包職責，又要規(guī)避專業(yè)交叉扯皮的詬病，可將以往難以劃分、經(jīng)常扯皮的施工內(nèi)容細化到各自的分包合同中去，明確各自的專業(yè)配合和成品保護責任。如將預留洞口的防護納入外架擴大分包，將吊洞、剔鑿的第一次修補納入主體分包，將主樓周邊多少米以內(nèi)的架管、扣件堆碼納入到主體分包，多少米以外的堆碼納入到架體擴大分包中等;再如針對砼澆筑過程中，土建作業(yè)隊伍與機電安裝隊伍互不管理的詬病，明確砼澆筑過程中土建與機電施工人員須共同值班，發(fā)現(xiàn)問題及早處理等。某項目如此約定后，拆模后的電氣線管堵塞率不到0.2%。

　　細讀合同，細看圖紙，細編方案，管理創(chuàng)效。管理者應吃透所簽訂的合同，分析合同是開口式合同還是閉口式合同，結算方式是固定總價包干還是以施工方案為基礎的據(jù)實結算等特點，合理考慮，找到可盈利點。如在鋼筋連接方式上，如圖紙無具體要求或要求未細化到每種鋼筋用哪種連接方式，則管理者可在編制施組及鋼筋專項方案時，采取直螺紋連接、閃光對接、電渣壓力焊等不同的連接方式，并綜合考慮施工速度、施工質量、減少交叉作業(yè)等，從而確保效益最大化。

　　細化管理流程，將進度管理細化到每個作業(yè)隊伍、每道施工工序、每項資源組織，充分考慮資金、運輸、環(huán)境、時間等因素，調(diào)整出切實可行的進度計劃，改變項目管理中那種停留在紙上而毫無實施可能的純“資料”文章。首先應根據(jù)合同倒排出工程總進度計劃，再根據(jù)不同時間分解成季度計劃，再細化到月進度計劃，最后細化到周進度計劃，實時動態(tài)調(diào)整，下一級必須確保上一級進度計劃。如周計劃滯后，則在隨后的周計劃予以補回，確保月進度計劃。依此類推，從而確?？傔M度計劃。因建設方原因、不可抗力或合同所規(guī)定的事項引起的工期延誤應及時辦理工期簽證，規(guī)避工期履約風險。

　　做細每一道工序，做精每一個產(chǎn)品。質量是企業(yè)的生命，尤其是對于占市場份額最大的房地產(chǎn)項目，由于面對的是眾多不太專業(yè)的小業(yè)主，質量責任更是重若泰山。在前期策劃時就需要管理者針對常見的質量通病和易出現(xiàn)的質量問題提前考慮，未雨綢繆，通過編制和落實切實可行的方案加以規(guī)避。如抹灰開裂、空鼓等質量現(xiàn)象，可在勞務招標時就要求實體質量必須達到清水砼效果。雖然單項支模費用高了，但從后期抹灰總體費用來算，效益相當可觀。如西安當?shù)厥袌銮逅０灞然焖０鍎趧諆r格高2～3元/平方(模板實際面積)，但若抹灰則每平方(實際面積)材料與人工費需14～15元，可見其差價之大。

　　施工過程應更重細節(jié)、重落實、重過程、重效果，嚴格執(zhí)行方案、落實質量“三檢”，同時提前對作業(yè)層交底，對質量通病、質量缺陷采取簡單易行的處理方法。如模板拼裝只要超過一定縫隙處必須貼透明膠帶，超過規(guī)范要求的必須拆除重拼，陰陽角鋪設鋼筋前必須用鋼直角尺進行測量，對于墻跟柱腳的爛跟漏漿現(xiàn)象采用“一堵二清三打磨”方式進行控制，砼澆注前模板縫隙用砂漿封堵、砼澆注時及時清除零星漏漿，拆模后對拼縫處實行打磨、清洗，一般可達到平整度不超過±2mm，垂直度不超過±3mm的標準，這樣就大大節(jié)約了項目成本。

　　四、精細化必須嚴控制、重執(zhí)行

　　“嚴”是精細化管理的保障，精細化管理要求對于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，強調(diào)執(zhí)行力。在施工管理過程中，以各項規(guī)章制度為準繩，有章可循，有法可依，嚴格執(zhí)行各項考核制度，嚴格落實每一個施工方案，著力培養(yǎng)執(zhí)行力，強化員工特別是管理層各部門負責人的執(zhí)行意識。團結協(xié)作是執(zhí)行力的前提，相互信任才能言“嚴”，要以企業(yè)文化統(tǒng)一員工思想，以良好的環(huán)境留住員工的心，為員工提供發(fā)展晉升通道和平臺，讓員工在奉獻中感受工作的快樂，在收獲中感受人生的價值。

　　嚴格控制主要體現(xiàn)在工序的過程管理、材料的收發(fā)放和出入場，尤其是對于占到工程總造價70%左右的材料體現(xiàn)更為具體。例如西安當?shù)仨挪少徲嬃拷^大部分均以隨車小票累計，實施過程抽查。此項約定就要求作為管理者應持之以恒，對工程全過程一直堅持抽查，不能嫌麻煩，三天打魚兩天曬網(wǎng)，或是時間長了產(chǎn)生“執(zhí)行疲勞”，應隨機選取過磅計量站，白天、晚上、甚至是深夜均不能放過抽查，且同一次澆筑過程可進行多次抽查。一般來講，由于商砼攪拌站均是采用電子計量，方量不會有偏差，關鍵是在商砼運輸過程中，由于個別司機為小利所驅，經(jīng)常采用中途卸料變賣，導致商砼方量不夠。如管理者嚴格控制，不定期不定時抽查，商砼供應商不但不會反感，而且會感謝幫助杜絕司機運輸途中偷賣商砼惡習。除了商砼本身供應量不足外，還需注意工地澆筑過程中，因為放料員一般均為作業(yè)工人，其水平不太高，若遇上責任心不太強者，在每罐卸料后期如見罐車滾動幾周后未卸出即認為放空了，殊不知到由于罐車反轉最后小量商砼已在底部，需要多轉幾周才能卸出，此種情況在夜間澆筑時更應引起管理者注意。只有砼的供應量充足了，才能確保商砼的節(jié)余，一般來說，如工程采用商砼，砼澆筑的實際用量比圖紙預算量可節(jié)約2%左右，經(jīng)濟效益可觀。

　　五、結 語

　　精細化管理就是一種先進的管理文化和管理方式，精細化管理的理論已經(jīng)被越來越多的企業(yè)管理者所接受。作為以勞動力密集型、管理粗線條的建筑工程引入精細化管理已成為企業(yè)效益增長的“抓手”性工作，且由于建筑工程投資均較大，涉及到的社會產(chǎn)品多，即便是產(chǎn)生百分之一，甚至是千分之

　　一的管理利潤也將相當可觀。

　　工程項目精細化管理是一個長期、細致的過程，涉及到整個工程項目的各方面，貫穿工程施工全過程，需要不斷總結提煉管理過程中的文化精華、技術精華、智慧精華，建立工程質量保證體系，提高工程項目管理水平，以此增強企業(yè)核心競爭力。

　　作者：中建五局第三建設有限公司 賈先國