在項目建設(shè)中溝通協(xié)調(diào)工作面臨的問題與思考

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　　1 項目全過程管理溝通的內(nèi)容

　　結(jié)合以往項目管理在溝通協(xié)調(diào)過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，從項目伊始到項目閉合結(jié)束，我們在項目全過程的管理中因溝通不到位而影響項目既定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素歸納起來主要包括以下七個方面：①項目與業(yè)主的溝通;②項目與監(jiān)理的溝通;③項目與設(shè)計單位的溝通;④項目與政府職能部門的溝通;⑤項目與公司職能部門間的溝通;⑥項目內(nèi)部的溝通;⑦項目與分包商的溝通。

　　2 在溝通中存在的問題與對策文章

　　下面主要就以上七項溝通中存在的問題與對策做一簡要闡述：

　　2.1 項目與業(yè)主的溝通

　　業(yè)主代表項目的所有者，對項目具有特殊的權(quán)利，而施工方為業(yè)主建設(shè)項目，最重要的職責(zé)是保證業(yè)主滿意。要取得項目的成功，必須獲得業(yè)主的支持、理解和幫助。

　　其溝通方式主要是電話、傳真、電子郵件。目前業(yè)主與施工方書面交流更多的是采用以電子郵件為主、文檔采用PDF格式的交流模式，傳真的使用頻率越來越少。 

　　(1)項目經(jīng)理首先要理解總目標(biāo)、理解業(yè)主的意圖、反復(fù)閱讀合同或項目任務(wù)文。

　　(2)與業(yè)主建立經(jīng)常性聯(lián)系，注重建立和培養(yǎng)感情，爭取工作上的支持和幫助。

　　(3)抓好工程安全、進(jìn)度、質(zhì)量，樹立企業(yè)良好的信譽(yù)。說的好不如做的好，把工程各方面搞好就是和業(yè)主最好的溝通。

　　(4)強(qiáng)化溝通的前瞻性，一些重大問題要采用直接溝通方式，避免產(chǎn)生誤會和矛盾。

　　項目的實(shí)施必須執(zhí)行業(yè)主的指令，使業(yè)主滿意，而業(yè)主未必真懂項目或懂得很少，從而容易產(chǎn)生誤解，解決辦法是：①尊重業(yè)主，經(jīng)常溝通;②加強(qiáng)計劃性和預(yù)見性，讓業(yè)主了解承包商。

　　2.2 項目與監(jiān)理的溝通

　　監(jiān)理作為業(yè)主代表，直接履行對項目費(fèi)用、安全、質(zhì)量、工期等管理和控制職能，是整個項目全過程監(jiān)督的直接見證者和負(fù)責(zé)人。一般來說監(jiān)理“一肩擔(dān)兩家”，一方面他作為業(yè)主代表，行使業(yè)主賦予的項目管理四大職能，但從另一個方面來說他也屬于業(yè)主的一個承包方，與項目施工方一樣都同屬乙方。因此施工方最有效的溝通方法就是要讓監(jiān)理方明白這樣一個道理：在項目管理行為上我們兩家屬于監(jiān)督與被監(jiān)督方，但在共同利益上(經(jīng)濟(jì)、社會、政治等三個方面的利益)我們是休戚相關(guān)的利益共同體，損榮與共，最終會與監(jiān)理方在溝通上找到某種程度平衡點(diǎn)。這樣一來就為妥善解決簽證、進(jìn)度、質(zhì)量等問題打下了基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)項目的既定目標(biāo)。

　　另外平時我們加大與現(xiàn)場總監(jiān)的交流溝通力度，積極主動參與到一切由現(xiàn)場監(jiān)理編制的各種有關(guān)施工管理的會議紀(jì)要等文件的修訂、審核工作中去，盡量避免在會議紀(jì)要等文件中出現(xiàn)對我方后期結(jié)算審計不利的條款，而明確對后期結(jié)算審計有利的條款

　　2.3 項目與設(shè)計的溝通

　　目前長輸管道的施工在相當(dāng)長的時期內(nèi)依然是我公司的核心主業(yè)，管道施工項目在投標(biāo)框架內(nèi)要想實(shí)現(xiàn)利潤最大化，如果嚴(yán)格按圖紙施工，就很難實(shí)現(xiàn)這一目的，而是要結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際情況，在征得設(shè)計變更認(rèn)可的前提下，盡可能地優(yōu)化施工線路和施工方案。當(dāng)然，要想說服設(shè)計方以利潤最大化為前提去做設(shè)計變更，良好的溝通是必不可少的。

　　一般情況下，設(shè)計單位從成本概算、信譽(yù)等方面考慮是輕易不修改、變更其設(shè)計意圖的。針對這種情況，我們通常有幾個做法：

　　(1)遇到怕麻煩的設(shè)計時，我們主動出擊，把現(xiàn)場變更的數(shù)據(jù)代替設(shè)計進(jìn)行采集、測量，轉(zhuǎn)化為設(shè)計的成果;

　　(2)遇到較大的變更，有可能影響到設(shè)計方的利益時，我們把變更內(nèi)容承擔(dān)下來，把利益轉(zhuǎn)變成各種地下障礙、工農(nóng)關(guān)系的影響出具技術(shù)聯(lián)絡(luò)單，雖然結(jié)果是一樣，但是使設(shè)計方也不受損失;

　　(3)碰到確實(shí)施工難度大、工農(nóng)關(guān)系處理非常困難的地段，設(shè)計也拿不下來的，我們就越過設(shè)計積極地與業(yè)主、監(jiān)理溝通，盡量把劣勢轉(zhuǎn)化成對項目部的優(yōu)勢，增加投資，以完成預(yù)期目標(biāo)。

　　2.4 項目與政府職能部門的溝通

　　基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)通常是離不開項目所屬地域政府職能部門的支持的，雖然在項目的規(guī)劃初設(shè)、青賠征地等階段由業(yè)主全權(quán)負(fù)責(zé)與項目所屬地域政府職能部門銜接。但到了項目的實(shí)施階段，與地方職能部門的大部分溝通都實(shí)質(zhì)上是由施工方在負(fù)責(zé)。在確保與政府常規(guī)職能部門溝通的基礎(chǔ)上，還要做好以下幾個職能部門的溝通：

　　(1)與當(dāng)?shù)氐男侣劽襟w的溝通

　　要提前與當(dāng)?shù)氐男麄髀毮懿块T保持良好的溝通，一個項目開工伊始，要充分借用當(dāng)?shù)氐母鞣N平面媒體、電視網(wǎng)絡(luò)等輿論工具加大該項工程在當(dāng)?shù)氐男麄髁Χ龋尞?dāng)?shù)卣母鱾€階層明白此工程的重要性和對當(dāng)?shù)厮a(chǎn)生的正面功效，以取得當(dāng)?shù)剌浾摰睦斫夂椭С郑档褪┕み^程中工農(nóng)關(guān)系處理的難度。

　　(2)加大與工程所在地的地方電力、水利、交通(路政)等職能部門的溝通

　　上述政府職能部門均是在項目辦理“三穿”手續(xù)時由業(yè)主與之溝通聯(lián)系，原則上與施工方關(guān)系不大，但在遇到一些對施工方有利的變更而業(yè)主和監(jiān)理又不同意時，通過與上述職能部門的良好溝通一般都能破解這一難題。

　　2.5 項目與公司職能部門之間的溝通

　　公司分管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能科室永遠(yuǎn)是項目過程管理中最佳的指導(dǎo)者和幫助者，也是外部項目最堅強(qiáng)的后盾。當(dāng)項目在運(yùn)行過程中遇到資金、技術(shù)、施工力量等困難時，如果能夠超前、及時、真實(shí)的與之保持溝通匯報，就一定能夠得到最快捷、最滿意的支持。即使是出現(xiàn)安全、質(zhì)量等意外事件后，也一定要在第一時間報公司相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)知曉，以防在事故善后中出現(xiàn)失控狀態(tài)，從而錯失處理事故的最佳時機(jī)。年初公司出現(xiàn)的幾起安全、質(zhì)量事故擴(kuò)大化就是因溝通不善而導(dǎo)致的。目前與公司的溝通方式概括起來有以下四種：①公司層面較大型會議;②OA系統(tǒng)辦公平臺;③公司各有關(guān)部門、各三級單位、各項目部為方便工作聯(lián)系而建立的QQ群;④月、季度例會和檢查評比。

　　2.6 項目內(nèi)部的溝通

　　項目經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的項目部是項目組織的領(lǐng)導(dǎo)核心，在項目部內(nèi)部的溝通中項目經(jīng)理起著核心作用，如何協(xié)調(diào)各職能工作，激勵項目經(jīng)理部成員，是項目經(jīng)理的重要課題。

　　(1)項目經(jīng)理應(yīng)注意與項目其他管理人員的溝通，防止家長制。

　　(2)建立完備的項目管理系統(tǒng)，明確劃分各自的工作職責(zé)，設(shè)計比較完備的管理工作流程，明確規(guī)定項目中正式溝通的方式、渠道和時間，使大家按程序、按規(guī)則辦事。但是也不能過于依賴程序。

　　(3)由于項目的特點(diǎn)，項目經(jīng)理更應(yīng)注意從心理學(xué)、行為科學(xué)的角度激勵各個成員的積極性：①采用民主的作風(fēng)，不獨(dú)斷專行;②改進(jìn)工作關(guān)系，關(guān)心各個成員，禮貌待人;③公開、公平、公正地處理事務(wù);④在向上級和職能部門提交報告中應(yīng)包括對項目組成員好的評價和鑒定意見，項目結(jié)束時應(yīng)對成績顯著的成員進(jìn)行表彰，使他們有成就感。

　　(4)定期召開會議，交流信息，安排、部署、檢查工作進(jìn)展，及時修正。

　　(5)應(yīng)形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍，這樣盡管項目是一次性的、常新的，但項目小組確是相對穩(wěn)定的，可大大減少組織摩擦。

　　(6)建立公平、公正的考評工作業(yè)績的方法、標(biāo)準(zhǔn)，并定期客觀地、慎重地對成員進(jìn)行業(yè)績考評，獎勵激勵員工。

　　2.7 項目與分包商的溝通

　　集團(tuán)公司副總裁張克華曾說過，工程不分包是不可能的。在當(dāng)前集團(tuán)公司把承包商事故納入集團(tuán)管理的情況下，做好與分包商的溝通就顯得尤為重要，要始終樹立服務(wù)的理念：①重視與分包商的溝通，嚴(yán)考核，勤服務(wù)，重激勵，貫徹“互利雙贏，共同發(fā)展”，“善為先，和為貴”的理念;②讓各承包商理解總目標(biāo)、階段目標(biāo)以及各自的目標(biāo)、項目的實(shí)施方案、各自的工作任務(wù)及職責(zé)等，應(yīng)向他們解釋清楚，做詳細(xì)說明，增加項目的透明度。

　　3 結(jié)束語

　　通過近幾年來統(tǒng)計和調(diào)研發(fā)現(xiàn)，一般工程項目在實(shí)施過程中，只要跟項目所有關(guān)系方進(jìn)行了全方位、全過程的有效溝通，均能夠確保項目的順利、圓滿完成，并最終實(shí)現(xiàn)我們的初始目標(biāo)，確保經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和政治效益的最大化，從而實(shí)現(xiàn)干一項工程，交一方朋友，樹一個品牌的項目目標(biāo)