加強國際管道工程物資采購管理、降低采購成本的幾點認識

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　　最近幾年，隨著管道局對外承包國際工程項目的增多，已經(jīng)由最初的市場開發(fā)為主要目的轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂椖孔罱K盈利進而提升企業(yè)國際競爭力為主要目的。目前對外承包的國際工程項目多為EPC總承包項目，即為完成管道建設項目所進行的設計、采辦、施工、試運等工作全部由承包商來完成。在這種模式中如果沒有業(yè)主供應設備材料，而全部的采購活動由承包商來完成的話，那么整個項目的采購成本(包括原材料費用及整個采辦過程的管理費用)將約占到項目總投資額的50%以上，從中可以看出，采購費用的降低將會對整個項目的盈利產(chǎn)生直接而重大的影響。本文將對國際工程采辦工作的特點和已建國際工程采辦工作存在的主要問題進行分析，淺談幾點關于降低項目采購成本的看法。

　　一、國際工程項目物資采購供應工作的特點

　　同國內(nèi)工程項目相比較，國際工程項目的物資采購供應工作有許多不同之處，其工作程序和方法也有差別，主要有以下特點：

　　1、技術性強

　　在國際工程承包的招標文件中，對適用于該工程的材料和設備等都有較詳細的要求，不同的類別、項目性質(zhì)和咨詢公司的設計概念可能各不相同，采用設備和材料的標準也有差異。比如鋼材，有采用的標準主要有英國標準(BS)、德國標準(DIN)、美國標準(ANSI和ASTM)和日本標準(JIS)，盡管這些標準的某些牌號鋼材的化學成分和物理性能近似，但是挑剔的監(jiān)理工程師可能會對某一種材料的化學成分或物理性能與標準稍有差異而拒絕使用。

　　2、程序復雜

　　國際工程的物資供應程序和手續(xù)復雜，大致包括：計劃、初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業(yè)主或監(jiān)理批準、談判及簽訂合同、辦理進口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、清關、內(nèi)陸運輸及倉儲、現(xiàn)場物資的調(diào)撥及管理。如果是免稅項目，在清關程序中要辦理關稅銀行保函或繳付押金，辦理免稅申請，材料使用完畢后要核銷并收回銀行保函;如果是施工機具設備的臨時進口，則要辦理臨時進口稅收的銀行保函或繳納押金，工程結(jié)束后要將設備運出境外并收回銀行保函。

　　3、貨源廣泛

　　國外的物資供應渠道十分廣闊。同類產(chǎn)品有許多國家和多家工廠生產(chǎn)以及眾多的代理商經(jīng)銷，質(zhì)量和價格在不同品牌和規(guī)格下差異很大，給物資采購部門提供了競爭擇優(yōu)的機會。

　　4、價格影響因素多

　　國外的產(chǎn)品價格不僅與其型號、規(guī)格和質(zhì)量有關，還將根據(jù)訂貨數(shù)量、交貨方式、付款條件及服務要求的內(nèi)容不同而變化;同時，還受國際市場需求、幣值匯率變化等影響;甚至運輸方式及其費用、稅率和保險等也都是不固定的。

　　5、資信水平參差不齊

　　不同國家和不同廠商在資金、信譽、經(jīng)營方式和作風等方面各不相同，有些大品牌廠商往往比較注重信譽，有些廠商或代理商則惟利是圖，缺乏誠信，容易出現(xiàn)交貨延遲、質(zhì)量不滿足要求等問題，部分采購項目甚至嚴重影響項目的順利進行。

　　二、項目實際執(zhí)行過程中出現(xiàn)的主要問題

　　國際工程項目的唯一性、特殊性和復雜性決定了在采購的每個環(huán)節(jié)都要謹慎，任何時候和任何條件下都不可掉以輕心。以筆者曾參與過的利比亞西部陸上管道工程建設項目為例，這是管道局第一個真正意義上的EPC 總承包工程項目，業(yè)主與監(jiān)理嚴格按照歐洲標準進行管理，要求十分嚴格。項目主要包括527公里長的油、氣雙線，清管站和中間閥室，以及配套的自動化、通信和陰極保護等系統(tǒng)，整個項目除了管材、SCADA系統(tǒng)及通信鐵塔由業(yè)主負責供應外，其余所有設備材料由承包商來進行采購供應，涉及了工藝、線路、通信、電力、機械、儀表、土建等專業(yè)的物資品種，在大量物資的采購供應過程中出現(xiàn)了以下影響采購成本的問題。

　　1、采購過程中缺乏有效的信息溝通

　　在項目管理中，采購部門是一個單獨的職能部門，相對獨立地開展工作，在項目內(nèi)部與設計、施工、試運等主要部門的協(xié)作交流與信息溝通方面存在問題，對外與業(yè)主的交流溝通不暢，主要表現(xiàn)為：

　　a.與設計部門 項目開始之初，由于受設計文件批復時間的影響，為了不影響施工進度，很多長周期設備的采購工作會提前進行，與供貨商簽訂定單有時采用的技術規(guī)格書和數(shù)據(jù)單是過程版文件，有些過程版文件會與業(yè)主批復的最終版文件有差異，如果沒有及時對設計文件狀態(tài)進行跟蹤或與設計部門沒有進行及時的交流和溝通，就可能造成供貨商生產(chǎn)出來的貨物到達現(xiàn)場之后不滿足技術文件的要求，造成了貨物返廠或在現(xiàn)場進行改造。出現(xiàn)這樣的問題之后兩個部門之間首先的反應就是先查找誰的責任，互相推脫，扯皮現(xiàn)象嚴重，而不是立刻商討解決問題的方案，有時會延誤時機。

　　b.與施工部門 一般施工是在項目所在國進行，而采辦工作多數(shù)時候是在國內(nèi)完成，造成了施工與采辦的脫節(jié)，以至于出現(xiàn)了項目后期很多增訂材料的情況發(fā)生，增加了大量的運輸?shù)冗^程費用。

　　c.與試運部門 在試運過程中往往需要相關設備廠商派出技術服務人員進行現(xiàn)場調(diào)試，如果與試運部門缺乏充分的交流與溝通，往往會造成技術服務人員提前進場或者延遲，形成了技術服務上的大量資金浪費，也容易影響試運的順利進行。

　　d. 與業(yè)主 與業(yè)主在理念、思維方式存在差異，交流溝通不是很順暢，經(jīng)常會受到業(yè)主的干涉與阻礙。如在進行供貨商推薦時，如果業(yè)主提供了VENDOR LIST的，往往會比較被動，一般會被要求盡量選擇清單中的廠家，會造成材料設備費用的增加;如果業(yè)主沒有提供VENDOR LIST的，我們在推薦供貨商時往往顯得力度不夠或資料不完整，很難被業(yè)主認可通過，造成了采購周期的加長。

　　2、對供應商缺乏有效的管理與監(jiān)控

　　國際工程項目中多數(shù)供應商為國外制造廠商或其代理商，受時間、地域以及人力資源的限制，無法進行貨物生產(chǎn)過程中的質(zhì)量監(jiān)控以及交貨進度的督辦。在利比亞項目上有很多采購的設備材料到達現(xiàn)場驗收之后不能滿足技術文件上的要求，造成了返廠修理或者重新訂貨的情況，增加了大量的采購費用;有些供應商在簽訂合同時會什么條件都承諾，但在實際交貨時又會以各種各樣的理由延遲交貨。例如項目上采購的閥門不僅交貨延遲，而且到達現(xiàn)場進行打壓試驗時很多閥門出現(xiàn)了泄露的現(xiàn)象，不得不返廠修理或重新生產(chǎn)。另外有些采購合同是與中間代理商簽訂的，中間代理商與制造廠商缺乏有效的信息傳遞，也會造成上述情況的發(fā)生。

　　3、缺乏對項目所在國運輸清關政策的了解

　　在項目初期，由于對項目所在國運輸清關政策的不了解，出現(xiàn)了如運輸單據(jù)不符合要求、運輸了禁止進口的貨物、對臨時進口貨物的價值申報上不符合規(guī)定等問題造成了大量物資不能及時清關出港，不但影響項目的順利實施，而且產(chǎn)生大量的滯港費用。

　　在項目后期，許多用于工程施工的施工機具屬于利用繳納保證金的方式辦理的臨時進口，在項目結(jié)束后應該以臨時出口方式返回出口國，退回保證金。在管理的過程中，沒有將這種政策落實到每個相關部門，最后造成許多施工設備由于維修而更換了主要零部件或者由于無法繼續(xù)使用而進行了就地報廢處理，這樣在出口時就與進口時的單據(jù)與實物不符，將造成保證金無法退回的情況。

　　4、采購人員的綜合素質(zhì)有待提高

　　目前國際工程項目采辦人力資源方面存在嚴重不足，受語言限制，有經(jīng)驗的老同志無法參與國際工程項目的采購，現(xiàn)在多數(shù)為新畢業(yè)或工作幾年的大學生，項目管理及采購經(jīng)驗不足，中間斷層局面嚴重。

　　三、加強項目采購管理、降低采購成本的建議

　　1、制定合理的采購預算與估計成本

　　制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。

　　2、加強采購部門與項目其他部門的溝通

　　雖然項目上每個部門都是相對獨立的部門，都有各自相應的職責范圍，但作為一個項目整體，各部門之間應加強協(xié)作與溝通，共同努力才能完成好整個項目的建設。建議在項目開始實施之后，設計、采辦、施工、試運的工作都應在項目所在地進行，并定期開會溝通采購過程中應注意的事項，爭取在采購之前盡量發(fā)現(xiàn)問題，盡早解決。

　　3、加強對供應商的管理，實施供應商績效管理方案

　　正確地選擇、認證、考核、評估供應商，是項目物資采購成功的關鍵。應成立專門的部門建立管理制度，制定相關文件，對各項目的供應商進行管理與考核，主要包括以下幾個方面：

　　a. 嚴格供應商選擇標準和程序

　　供應商選擇不當，會使采購績效大打折扣，且可能帶來后患。因此在供應商的選擇上，成立專門的評選小組，確定科學、合理和系統(tǒng)的評審項目，一般包括經(jīng)營狀況、企業(yè)資信、制造能力、技術水平、品質(zhì)性能等指標進行評審，選出合格供應商，作為項目供應商網(wǎng)絡資源。對于項目業(yè)主提供的供貨商清單中的供貨商在項目開始之初也要求其提供相關資信文件進行審核，對于不符合要求的供應商應盡早向業(yè)主說明情況。盡量避免單一貨源的風險，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。一般來說，供應商的數(shù)量以不超過3-4家為宜。

　　選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。筆者認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物;并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。

　　b. 項目結(jié)束后對供應商進行評價

　　建立量化的供應商績效評價體系，在每個工程項目結(jié)束后，對項目所有的供貨商從品質(zhì)、成本、價格、服務水平、交貨周期、履行合同的承諾與能力等方面進行評價，評價結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格等幾個等級，根據(jù)結(jié)果衡量與供應商在以后項目上的后續(xù)合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲，對于不合格的供應商列入黑名單，或者其由于外來因素影響但經(jīng)過整改后可以重新進行調(diào)查評估等措施。

　　c. 堅持索賠制度

　　除了在合同簽訂時對質(zhì)量保證條款和違約條款進行規(guī)定外，還應制訂嚴格的物資索賠制度。在采購過程中，應要求供應商在價格合理的前提下，必須完全滿足項目的技術要求和質(zhì)量要求，如果因為貨物本身質(zhì)量缺陷、交貨延遲等嚴重影響項目如期完工給項目造成重大損失的應向供應商提出索賠。在采購過程中應注意對與供貨商來往的資料以及證明文件進行保存，以便于后期索賠的順利進行。

　　d. 建立不同的供應商關系類型

　　要根據(jù)不同的產(chǎn)品在全部采購額中所占的比重、質(zhì)量和技術標準化程度以及供應商的數(shù)目等方面來確定與供應商的關系類型，一般可以分為簡單交易關系、合作關系以及戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關系。對于那些已經(jīng)確定了可以長期合作的供應商，應該與其建立直接的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關系。 雙方將本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

　　e. 在貨物出廠前應盡量派人到工廠進行檢驗，避免出現(xiàn)貨物到達現(xiàn)場后驗收不合格再返廠或重新采購的局面，如果項目本身人力資源缺乏，可以委托第三方檢驗公司來進行檢驗。

　　4、充分利用互聯(lián)網(wǎng)來降低采購成本

　　a.利用互聯(lián)網(wǎng)解決信息不暢問題。在采購過程中經(jīng)常會由于過多的人為因素和信息閉塞造成了采購價格過高或者質(zhì)量低下，利用互聯(lián)網(wǎng)可以使采購人員及時了解市場信息，把握市場供求情況的變化，有效減少上述問題的發(fā)生，最大限度的降低采購成本。

　　b. 充分利用電子商務，實現(xiàn)網(wǎng)上采購。電子商務采購是幾年前就已經(jīng)提出來的采購方式，主要是通過在互聯(lián)網(wǎng)上尋找供應商、網(wǎng)上招標采購、網(wǎng)上簽訂合同、網(wǎng)上支付貨款，但在網(wǎng)下送貨的采購方式。這種方式的好處是不受地域、時空的影響，擴大采購市場范圍，縮短供需距離，簡化采購手續(xù)，減少采購時間，同時還可以減少人為因素的干預，從而降低采購成本。目前這種采購方式在我們的項目中還很少用到。

　　5、采購環(huán)境的利用

　　項目的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的影響，外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對項目組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影響的外部變化，包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰(zhàn)爭罷工等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項目組織的內(nèi)部環(huán)境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環(huán)境為項目整體帶來利益。

　　充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如，結(jié)合所采購貨物或服務的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價格的要求等，了解熟悉國內(nèi)、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿(mào)易支付辦法、保險合同等有關國內(nèi)、國際貿(mào)易知識和商務方面的情報和信息。這就要求項目組織建立有關的市場信息機制，以達到有效利用采購環(huán)境的目的，良好的市場信息機制包括：

　　建立重要貨物供應商信息的數(shù)據(jù)庫，以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產(chǎn)品或服務的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。

　　建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。

　　對市場情況進行分析和研究，作出市場變化的預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。

　　只有建立了良好的市場信息機制，才能在項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優(yōu)勢，不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務，也能有效控制成本。否則，如果缺乏了對相關信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢。因此，在項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，建立良好的市場信息機制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

　　6、加強采購人員的成本意識，提高采購人員的整體素質(zhì)

　　目前項目上的采購人員缺乏成本意識，認為只要能按時供應項目所需的設備材料，不影響項目的進度就算完成了采購任務，至于采購成本的高低沒有過多考慮。要確保項目盈利目標的實現(xiàn)，必須加強采購人員的成本意識，提高采購人員的整體素質(zhì)。

　　a. 要重視思想政治素質(zhì)的提高。這包括采購人員的思想品德、政治作風、法律觀念和職業(yè)道德等，思想政治素質(zhì)的正確培養(yǎng)和提高是所有工作順利進行的基礎。

　　b.加強業(yè)務技能的培訓。除了要對采購人員加強管道專業(yè)知識、采購知識等基礎項目的培訓為，還要進行項目管理、成本核算等方面的學習，擴大知識面，使其充分認識到降低采購成本對提高整個項目經(jīng)濟效益的重要作用，還可以采取獎勵等機制。

　　c.注重采購人員知識的更新。當今世界科學技術飛速發(fā)展，各種知識理論也在發(fā)生著新變化，因此采購人員要注重對新生事物及新知識的學習，及時更新現(xiàn)有的知識，以適應各種變化，更好地完成采購工作。

　　7、全流程成本概念，控制總成本

　　在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應，這種成本降低是不會體現(xiàn)在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。我們不應該僅僅只看到最直接的成本降低，還應該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效，從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購過程中發(fā)掘無處不在的降低成本的機會。

　　四、結(jié)束語

　　隨著管道局市場開發(fā)力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目越來越多，項目管理在不斷的成熟與完善，作為項目管理中的重要部分項目采購管理將越來越受到項目高層領導的重視，項目采購部門工作業(yè)績的高低將直接影響到項目的利潤和管道局的國際市場競爭力，采購部門的有效運作是每一個項目成功的基礎。每個項目采購管理者之間應積極相互借鑒成功經(jīng)驗，并根據(jù)項目本身的特點，在實踐中摸索嘗試新的管理方法，總結(jié)出適合自己的管理模式。