項目材料成本控制管理

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　　項目管理包括幾大內(nèi)容，也就是經(jīng)常講的成本控制、進度控制、質(zhì)量安全(風險)控制和合同管理、信息管理，即通常所講的“三控制、兩管理”。這幾乎已成為項目經(jīng)理的基本要求與常識。但實際上如何在項目實施過程中真正做好“三控兩管”卻是一個大課題，尤其其中的成本控制是頗令項目管理者為難的一件事，現(xiàn)在的項目從最初規(guī)劃準備上馬時通常就會被老板拍板定下投資總額，同時因為多數(shù)企業(yè)發(fā)展步子過快、攤子過大，過程中遇到資金困難甚至于重新減核投資總額的事也不為奇。所以做好成本控制是項目經(jīng)理首要做好的第一件事情，不然處于債權(quán)(施工單位和供應商，資金不到位出工不出力，變相拖延)與債務(老板，又想馬兒跑，又要馬兒不吃草)之間，很難將項目順利實施下去。

　　項目成本主要由技術(shù)專利(或Know-how費用)費用、設(shè)計費用、設(shè)備材料費用、施工費用、管理費用以及各項手續(xù)費用組成，項目報批手續(xù)費用、設(shè)計、施工國家都有相關(guān)取費標準，這部份費用一般在30%~40%，設(shè)備/材料費用約占總費用的50%左右，設(shè)備材料費由價格、數(shù)量決定，價格自有市場決定，再加上很多企業(yè)采購是獨立的，項目經(jīng)理最多擁有建議權(quán)，所以控制權(quán)限實際不在項目經(jīng)理，作為項目經(jīng)理，真正能控制的是組成材料費用的另一關(guān)鍵因素——材料的數(shù)量。在項目操作過程中，具體的采購數(shù)量完全受控于項目經(jīng)理，因此控制好材料數(shù)量對于控制材料成本就尤其重要。

　　可能會有人認為筆者在夸大其詞，其實不然，因為市場利益的刺激，加之現(xiàn)在上馬項目報批手續(xù)煩瑣，如果按照正常的手續(xù)辦理項目前期報批工作，則目前國內(nèi)正在實施的項目至少一半以上會延期六個月到一年才會開始實施，所以在實際操作中，更多的項目是采用了“邊設(shè)計、邊報批、邊施工”的三邊策略，雖與法不盡相合，但卻實用，加之到最后項目完成時手續(xù)也基本完備了，地方經(jīng)濟也上去了，人員就業(yè)問題也解決了，所以一些地方政府對此多采取“睜一只眼閉一只眼”的政策，企業(yè)也樂得在一個相對寬松的環(huán)境中使項目盡快上馬。但如此之后必有弊端，因為圖紙設(shè)計沒有最終定稿，變化系數(shù)較大，甚至現(xiàn)場施工已在掃尾，設(shè)計變更還在源源不斷地從設(shè)計院趕到工地和供應商處。但實際操作中常常又為了趕工期，在材料、設(shè)備都存在變數(shù)的情況下，仍需要采購大批的設(shè)備材料，因為作為項目的物質(zhì)資源，材料構(gòu)成了項目的筋骨， 沒有材料，項目只是紙上談兵，施工單位不會進場施工，現(xiàn)場不會有真正的進度;但因為設(shè)計未最終完成兼缺少最后的總體審核，又經(jīng)常會導致材料料到廠了、設(shè)備加工了才發(fā)現(xiàn)材料要變、設(shè)備要改，使到貨的材料到現(xiàn)場卻不能物盡其用，不僅提高了保管成本，占用了資金，而且還會造成很多廢材，從而造成極大浪費。同時項目實施人員過程中也盡是辛苦，讓人不忍指責。雖然有關(guān)企業(yè)也認識到導致該問題發(fā)生的原因在于非正常的工期要求，從而在“魚”與“熊掌”的取舍中難以權(quán)衡。本文從實際的角度出發(fā)，對此擦邊的做法不置可否，只不過借鑒自己所管理的一個項目，談一點個人想法。

　　從實質(zhì)上來講，從開始設(shè)計出樁位圖紙開始，材料管理就提到議事日程上來了。打樁所需的形形色色材料計劃、材料采購費用等都需列入材料管理，筆者所管理的項目此項內(nèi)容一并由樁基單位負責包括土建所用材均由土建單位提供，屬乙供輔材，所以少了實施過程，因未實際操作，不敢多言令方家笑話。這里所講的材料主要指安裝部份的設(shè)備材料。

　　前面已提到，材料成本應從“價”、“量”兩方面控制，因價格高導致成本增加是顯而易見的，所以“價”的問題一直容易引人注意，但因為現(xiàn)在的市場貨物流通較好，價格相對較透明，加之一般企業(yè)者會有貨比三家、定點采購以及專門采購部門控制等諸多控制方法，從而減少浪費的風險。在此前提下，價低而余料多依舊成本高，且此成本高只有到項目結(jié)束時才能發(fā)現(xiàn)，而一旦發(fā)現(xiàn)，余料已成事實，經(jīng)濟損失無法挽回。而這一部份也正是項目管理者在材料管理上應該關(guān)注的，所以本文主要探討如何減少不必要余料。具體過程中采用的主要方法如下：

　　一、 在設(shè)計周期較長且項目戰(zhàn)線較長，各單體相對獨立的情況下，可以在完成某一獨立單體后開始局部施工，在這種情況下，首先要求設(shè)計單位提供出圖計劃，從而制定相應的審圖計劃，以此來指導并控制后續(xù)的材料訂貨計劃(包括考慮采購批量問題、采購周期問題，最后才是請購計劃的制定);

　　二、 設(shè)置專門的材料管理員，而且在材料管理方面充份授權(quán)，全權(quán)負責現(xiàn)場與施工單位、工程計劃人員的材料協(xié)調(diào)，臨時材料調(diào)劑，采購到貨協(xié)調(diào)，倉儲收料發(fā)貨協(xié)調(diào)管理等一條龍管理，明確其權(quán)威性;

　　三、 讓技術(shù)人員涉入材料管理，并承擔相應職責。

　　首先是設(shè)備的管理，要求按照工藝流程要求，核對設(shè)備清單，包括設(shè)備臺套數(shù)、設(shè)備材質(zhì)、設(shè)備規(guī)格型號等是否符合工藝要求，確認后才開始訂貨，而且和供應商確定，所有設(shè)備制造前與設(shè)計單位相互交底，制造關(guān)鍵點提前通知以便三方檢查確認;

　　重點工作和難點是在管件材料、標準件以及管型材的管理。

　　第一步是源頭管理，按照出圖計劃，參照材料采購周期，對于特殊材質(zhì)的、采購周期長的要求設(shè)計單位調(diào)整出圖計劃，盡量能將相關(guān)圖紙一步到位，以便統(tǒng)一采購，確保現(xiàn)場需要。專門召集設(shè)計人員與現(xiàn)場技術(shù)人員專題討論共同確認。因為該項目技術(shù)要求較高，很多特殊材料需從國外進口，周期長達6~8個月，在最初規(guī)劃項目時一直是被作為瓶頸的，但因方法得當，提前計劃，最后材料到廠時間對工期沒有造成任何影響;對于常規(guī)材料，在前期完全按照材料表進行采購，甚至適當考慮施工余量(要控制在5%以內(nèi)，不能任由施工單位提出10%甚至15%的所謂施工余量)都可以。

　　第二步是將材料管理工作作為甲乙(指本公司技術(shù)人員與施工單位技術(shù)人員)雙方的技術(shù)人員職責之一，甲方技術(shù)人員對此容易接受，乙方則出于施工方便，通常會在提報計劃時放大施工余量，從而導致最終材料大量積壓，因此在最初合同簽訂時，即確定如果剩余材料超過正常用量的10%，則全部由施工單位承擔，折抵工程款;同時為了避免造成雙方過激的矛盾，同時規(guī)定對于乙方提報的材料計劃，甲方負有連帶審查責任，尤其是正式施工后，材料需經(jīng)兩方共同審定。

　　為防止人為將材料施工余量放大，在提報采購計劃進行第三步控制，也是最關(guān)鍵的一步，即第一批大批量材料提報請購計劃時，基本上是照單全買;當?shù)谝慌牧匣韭鋵?，施工準備開始，新的材料計劃再次提報時，實際第二批采購按提報計劃的80%采購;當項目實施超過50%時，要求相關(guān)管理人員與施工單位一并檢查現(xiàn)場材料實際情況，明顯多余材料開始調(diào)劑、退庫，此時材料的采購開始進行控制，采用定期采購“班車”采購，既控制零星采購提高成本，又可利用“人為制造麻煩”減少一些請購計劃。事實證明這種方法可以大幅度降低可買可不買的請購計劃，在工地上，與其等幾天才提報計劃，不如自己想辦法協(xié)調(diào)或用現(xiàn)有材料代用(此時材料管理員的作用要充分體現(xiàn)，任何一名項目工程人員，在此時全部要服從于材料的統(tǒng)一管理，另外材料管理人員在此階段應定期與相關(guān)人員共同對現(xiàn)場的材料進行清理，防止施工單位一慣的“藏材料”行為，要使現(xiàn)場的材料變“活”，要真正的形成所有材料一盤棋，而不是施工單位或施工隊間各自為政，老死不相往來，當然管理過程中，所有材料調(diào)配的手續(xù)要及時，避免出現(xiàn)材料管理失控);待項目進行70%以后，材料請購周期進一步延長，現(xiàn)場盡量采用調(diào)配、代用等方法，使每一位項目參與人員都意識到材料采購手續(xù)煩瑣，不到萬不得已不會輕易提報大量的計劃。

　　通過上述種種控制，加之項目中的管理協(xié)調(diào)，提前規(guī)劃，且責任到人，方法得當，而且充份調(diào)動了參與者的積極性，材料管理取得了較好的成績——投資6億元的一個項目，，到結(jié)束時多余材料三百余萬，看似絕對值較高，但實際上卻只占固定資產(chǎn)投資的2%不到，這個比例因該講在項目管理案例中還是不錯的。何況余料的大部份還是當時提報計劃時就考慮轉(zhuǎn)入正常生產(chǎn)后預留的日常備件。

　　當然上述方法為不得已之舉，頗有“打擦邊球”之嫌，如果項目自始至終均能夠按部就班，所有圖紙完成，經(jīng)過仔細的審核，再假以PDS繪圖，材料的準確率肯定不只如此，但遍觀國內(nèi)大大小小的項目，又有幾個能做到自始至終循規(guī)蹈矩?

　　身為項目經(jīng)理，在領(lǐng)導“拍你肩頭”委以重任時，一定要根據(jù)實際情況從方方面面清楚知道自己的職責所在，千萬不要“拍胸脯”夸下?？冢菓摃r刻不忘控制成本，否則項目結(jié)束出現(xiàn)赤字，即使開車順利，當準備慶功時發(fā)現(xiàn)你遺留了一大批材料，老板仍可能會“拍桌子”罵人，功過相抵是很自然的事，順勢削減項目經(jīng)理的功績或者“兔死狗烹”也順理成章，幾年辛苦因了一個余料而功敗垂成，不能不說是個遺憾。但倘若過程中稍加控制，裝置順利建成、成本有效控制、試車一次性成功，諸如此類，那么慶功宴后等待你的應該是更為廣闊的平臺!既使你選擇了功成名就后的 “拍屁股”走人，想想必定有人會為此“拍大腿”后悔嘆息，未嘗不是樂事!