如何有效構建海外工程承包機構管理體系

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　　海外工程承包企業(yè)在戰(zhàn)略性擴張過程中，與資本的投入相配合的是國外管理體系的構建，而人力資源的配置又是決定企業(yè)國外機構管理體系有效運營的關鍵因素。通過擴大海外建筑市場戰(zhàn)略，實現企業(yè)規(guī)模擴張的建筑企業(yè)，在構建有效的國外機構管理體系方面有很多形式值得探討。結合甘肅海外工程總公司的發(fā)展經驗來研究該問題具有較典型的意義。

　　甘肅海外工程總公司的海外施工承包項目主要有以下幾種形式：一、國家援建、互惠項目;二、國家機構在國外獨立建設的政府項目;三、公司承包的所在國項目。不同的承建項目有不同的管理模式，國外機構管理人員或者遠離公司的總部、自主性較強，或者因為與其他公司合作，具有與本公司不同的管理體系，所以對國外機構的管理一般不同于對本部的管理，有著特殊的難點。

　　國外機構管理的難點

　　一是管理與監(jiān)督問題。國外機構因為遠離本部，缺乏現場監(jiān)督管理，很多本部的管理制度難以得到落實。遇到問題時又需要隨機應變，而公司的權變程序無法適應遠距離管理的需要，給外派管理人員的隨意決策帶來了便利，由于失去了制度約束和權力制衡，外派管理機構運營很容易偏離公司總部的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　二是工作環(huán)境問題。多年來隨著中非合作機會的增多，外派出國人員大多被派往非洲比較落后的地區(qū)，工作條件比較艱苦，缺乏合適的娛樂生活;再者，國外公司在當地承建的很多小型項目是兩三個人作戰(zhàn)，既缺少熟悉的環(huán)境，也失去監(jiān)督，管理的有效性受到削弱。

　　三是對外合作問題。因為公司所承建的施工建設項目類別存在差異，組建國外管理機構的工作目標不同，所以存在與實力較強的對手合作時，派出的管理人員在權衡個人利益時，常常會出現“臨陣倒戈”的危險，嚴重侵害到企業(yè)的利益和資產安全。

　　四是出國人員家庭問題。外派出國人員因為路途遙遠、信息不暢通、探親交通費成本等問題，容易導致外派出國人員家庭的三個問題：子女教育問題、父母妻兒生活問題、夫妻感情問題。長期出國造成的家庭問題得不到解決，很容易形成對國外管理體系貫徹執(zhí)行的挑戰(zhàn)。

　　五是職業(yè)發(fā)展問題。國外管理機構設置的職務、崗位級別關系，不能與國內總部同步，加之外派出國人員因為遠離總部，長期不在領導面前，很容易被領導“遺忘”，回國后職務崗位安排缺乏保障機制，使長期在外工作的人員存在被邊緣化的問題。

　　如何構建有效管理體系

　　構建有效的國外機構管理體系，保證企業(yè)投入資本的安全和工程項目施工的效果，成功實現公司的發(fā)展戰(zhàn)略意圖，可從以下這些方面著手：

　　首先，界定國外機構管理模式。建立怎樣的管理模式，一方面要考慮國外機構開展工作的內容，另一方面也要考慮組建國外機構可能發(fā)生的高額成本。

　　管理模式的確定，公司總部根據不同國家、不同的發(fā)展階段制定不同的發(fā)展規(guī)劃和不同的工作目標，組建的國外管理機構包含以下三種：第一種專家技術組(或技術合作組)，這種模式包含的內容以專家技術管理為主，雇傭和培訓當地勞工從事施工建設;第二種項目施工技術組，這種模式包含管理人員和全部施工人員的外派管理，不得隨意雇傭當地勞工;第三種在當地注冊公司，承建當地施工項目，雇傭當地勞工。前兩種模式在規(guī)模和條件成熟時，可以向第三種管理模式轉化，形成所在國本地化管理。

　　對于任何外派管理機構而言，人力資源的配置是影響管理體系運行的關鍵因素。國外機構總經理和財務經理是必須的外派核心人員，規(guī)模稍大的項目則需要派出總工程師、總造價師。這些人是一個項目或機構管理的核心團隊，派出這些人能夠真正在新的集體中形成有利于母公司的價值理念和管理體系。

　　企業(yè)在戰(zhàn)略擴張時，大批招聘外來人員從本部派出，這些新人在公司本部工作時間短，對公司的管理理念和管理模式了解不夠深入，也沒有能夠形成對公司的心理契約，而公司對這些人也缺乏一定時間的深入考察，對于這些人未來的發(fā)展并沒有很好的籌劃。所以，招聘的外派人員出國前應當加強培訓，培訓的主要內容包含公司的管理體系文件和管理標準。外派的核心管理人員應當選擇那些長期在公司工作，對公司有一定忠誠度，同時又深刻了解公司的管理理念和管理模式的人員，這些人員出去后能夠更好的維護公司的利益并且有力的推行公司的管理理念。

　　為了避免在國外管理中容易產生的一些自主權過大、失去現場監(jiān)督等不利因素，國外管理機構無論大小施工項目，本部外派每次至少兩名主要管理人員，形成一個能夠互相支持和互相監(jiān)督的外派團隊。

　　國外管理機構實行分線管理，財務主管直接隸屬于總公司財務總會，分立管理模式容易形成權力制衡機制，便于互相監(jiān)督。

　　在人員派出的順序上實行錯位制，即外派人員派出時間錯開，而不是同期派出、同期調回，這樣有利于保持員工對管理團隊穩(wěn)定性、連續(xù)性的感覺，而新老成員的交叉，也有利于保持工作的延續(xù)性，不會出現工作斷檔，某種程度上，也會有后任對前任的監(jiān)督作用。

　　其次，鼓勵國外機構制定具有競爭力的薪酬管理體系。妥善處理公司外派管理人員的待遇問題。外派人員與其他人員相比，一般承擔更直接、更重要的職責，付出更多的代價。所以必須從有利于其更好的維護公司利益和有利于其更安心的工作兩個方面考慮待遇問題。其原則就是同級外派人員待遇高于本部人員，這樣才能鼓勵外派，精簡國內二線管理人員，提高工作效率。

　　第三，與國外管理機構建立頻繁聯系、接觸的機制。避免外派人員長期離開本部導致對本部管理理念生疏，以及因此形成的自立山頭傾向。公司加強企業(yè)信息化建設，充分利用網絡優(yōu)勢，形成企業(yè)的遠程辦公決策體系。國內很多大型集團企業(yè)都采用了這種管理形式，即企業(yè)負責人要求每年、每半年回總部開一次會議，聽取總部進行的績效評價。除此以外，長期外派出國人員利用每年回國探親時間都要回到總部參加一次為期三天的學習培訓，以維系他們與總部的感情。

　　第四，作為本部，充分考慮國外管理機構的生活環(huán)境問題。加大外派管理機構的文化生活娛樂方面的支出，改善國外機構的工作生活環(huán)境，積極組織各類工作先進評選活動，提高國外機構工作人員的企業(yè)榮譽感。

　　同時公司總部也會經常性的派出各種審計人員到國外機構現場進行財務、人力資源等方面的審計，使外派人員感受到來自本部的監(jiān)督壓力。

　　第五，加強公司總部與國外機構各層次的交流。關注外派職工的家庭困難，定期組織出國人員家屬座談會和招待會，了解職工家庭情況，并給予必要的關心和幫助，建立家屬聯系電話卡和公司聯系電話卡。國外機構管理人員注重與員工的交流，充分考慮外派出國人員的個人問題和家庭困難，諸如家屬處于危重病期、懷孕期、產期的員工、子女處于小考、中考、高考期的員工給予合理安排回國休假時間，因為這些時期的員工承擔著較為重要的家庭責任，如果不能充分的履行為人子、為人夫妻、為人父母的責任，不僅在外工作期間牽掛較多，不能安心工作，而且未來還可能受妻子兒女的責備，后悔終生。在越來越重視工作與生活和諧的今天，盡量考慮員工的生活質量是對企業(yè)管理體系的新要求。

　　第六，建立一整套規(guī)范的績效管理體系，強化國外管理機構的業(yè)績管理。所在國注冊的國外公司，其公司中高級管理人員，遇到問題時應當具有一定的自主權。為適應這種遠程管理的需要，就要建立規(guī)范的績效管理體系。每年年初要由國外公司提出績效目標，詳細報告要為實現目標擬采取的工作措施，獲得批準后只要遵循公司的價值觀與行為標準，對特定的重大事項及時報告，其他實現目標過程的應變權利就交付國外管理機構，定期報告工作進展就可以了。

　　外派的專家技術組(或技術合作組)或項目施工技術組，其管理成本和施工成本受到總部的控制。公司總部依照現代企業(yè)管理方式中的項目管理法，成立項目管理小組，小組成員來自公司各部門，專人專管。項目小組成員負責協調解決涉及各專業(yè)部門的工作。項目小組因項目承建而成立，因項目終止而解散。從管理上既保證了垂直管理的及時性，又兼顧了橫向管理的協調性。

　　完善的績效管理體系是國外機構管理體系的主要核心，長期有效的收集各國外機構的管理經驗，包括管理體系的建立、人員培訓、物資設備采購、資金管理等等，匯總成冊，便于交流。定期召開的海外工作會議制度，是便于集合各個領域的管理者代表交流經驗的有效方式。有效的管理體系有助于企業(yè)戰(zhàn)略擴張時，能得到快速復制，用最短的時間建立起管理體系，并開展工作，降低公司的管理成本。

　　第七是強制性的周期輪換對調制度。出國人員最擔心的是出國成為“放逐”。這樣很容易形成出國人員的觀望態(tài)度和離心傾向。所以，公司給予定期調回的承諾對于出國人員而言是很重要的。很多企業(yè)擔心調回的人員沒有合適的位置，殊不知，既然后方有對一線企業(yè)進行管理的部門，這些外派人員自一線回來，不是可以更好的管理一線的企業(yè)?如果他們不能接替那些后方部門的管理層，難道那些后方的管理人員就沒有外派的義務?如果形成定期調回的制度，則前后方可以形成定期輪換的良性循環(huán)，不僅利于減少外派人員長期出國的時間，有效緩解人員長期出國的壓力，減緩來自家庭方面的壓力，也有利于企業(yè)培養(yǎng)熟悉一線的管理人才，鍛煉后方管理部門的后備人才。將來，參與建設的出國人員可以隨時派到參與建設的項目，應對國外機構關鍵人員的配置缺口。

　　第八是國外公司注冊管理的本土化。國外機構在向公司管理體制過渡的時期，需要加強本地化管理，管理體系的適用要遵守所在國的法律制度。同時追求企業(yè)利潤最大化的本質決定了公司降低人力資源成本的控制手段，減少出國人員是控制手段之一，其根本途徑是施工人員的本土化。但是國外機構發(fā)展的初始階段還是需要派出自己的施工技術人員，企業(yè)在由點向面的擴張過程中，施工技術人員的本土化可以從那時開始。企業(yè)正常運轉后，對他們加強企業(yè)文化、理念、管理體系的培訓，以后被納入企業(yè)管理的范圍，將成為忠誠于公司的本土化施工技術人才。

　　有效構建國外機構管理體系的作用

　　國外管理機構是公司創(chuàng)造價值的主要力量，也是公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。公司與國外機構通過業(yè)績與過程管理、優(yōu)厚待遇、維系情感三條線組成連接二者的繩子，如果公司管理缺失，就會使二者失去聯系。風箏掙脫了線繩，或者成為他人的風箏，或者成為一堆廢物，公司探索更高領域的理想也必然因此受挫。有效構建海外公司國外機構管理體系，是統一促進和完善人力資源管理、經營管理、施工管理、財務成本管理等多方面管理措施的基礎和首要步驟。