如何有效構(gòu)建海外工程承包機(jī)構(gòu)管理體系

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　　海外工程承包企業(yè)在戰(zhàn)略性擴(kuò)張過程中，與資本的投入相配合的是國外管理體系的構(gòu)建，而人力資源的配置又是決定企業(yè)國外機(jī)構(gòu)管理體系有效運(yùn)營的關(guān)鍵因素。通過擴(kuò)大海外建筑市場戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的建筑企業(yè)，在構(gòu)建有效的國外機(jī)構(gòu)管理體系方面有很多形式值得探討。結(jié)合甘肅海外工程總公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來研究該問題具有較典型的意義。

　　甘肅海外工程總公司的海外施工承包項(xiàng)目主要有以下幾種形式：一、國家援建、互惠項(xiàng)目;二、國家機(jī)構(gòu)在國外獨(dú)立建設(shè)的政府項(xiàng)目;三、公司承包的所在國項(xiàng)目。不同的承建項(xiàng)目有不同的管理模式，國外機(jī)構(gòu)管理人員或者遠(yuǎn)離公司的總部、自主性較強(qiáng)，或者因?yàn)榕c其他公司合作，具有與本公司不同的管理體系，所以對國外機(jī)構(gòu)的管理一般不同于對本部的管理，有著特殊的難點(diǎn)。

　　國外機(jī)構(gòu)管理的難點(diǎn)

　　一是管理與監(jiān)督問題。國外機(jī)構(gòu)因?yàn)檫h(yuǎn)離本部，缺乏現(xiàn)場監(jiān)督管理，很多本部的管理制度難以得到落實(shí)。遇到問題時又需要隨機(jī)應(yīng)變，而公司的權(quán)變程序無法適應(yīng)遠(yuǎn)距離管理的需要，給外派管理人員的隨意決策帶來了便利，由于失去了制度約束和權(quán)力制衡，外派管理機(jī)構(gòu)運(yùn)營很容易偏離公司總部的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　二是工作環(huán)境問題。多年來隨著中非合作機(jī)會的增多，外派出國人員大多被派往非洲比較落后的地區(qū)，工作條件比較艱苦，缺乏合適的娛樂生活;再者，國外公司在當(dāng)?shù)爻薪ǖ暮芏嘈⌒晚?xiàng)目是兩三個人作戰(zhàn)，既缺少熟悉的環(huán)境，也失去監(jiān)督，管理的有效性受到削弱。

　　三是對外合作問題。因?yàn)楣舅薪ǖ氖┕そㄔO(shè)項(xiàng)目類別存在差異，組建國外管理機(jī)構(gòu)的工作目標(biāo)不同，所以存在與實(shí)力較強(qiáng)的對手合作時，派出的管理人員在權(quán)衡個人利益時，常常會出現(xiàn)“臨陣倒戈”的危險(xiǎn)，嚴(yán)重侵害到企業(yè)的利益和資產(chǎn)安全。

　　四是出國人員家庭問題。外派出國人員因?yàn)槁吠具b遠(yuǎn)、信息不暢通、探親交通費(fèi)成本等問題，容易導(dǎo)致外派出國人員家庭的三個問題：子女教育問題、父母妻兒生活問題、夫妻感情問題。長期出國造成的家庭問題得不到解決，很容易形成對國外管理體系貫徹執(zhí)行的挑戰(zhàn)。

　　五是職業(yè)發(fā)展問題。國外管理機(jī)構(gòu)設(shè)置的職務(wù)、崗位級別關(guān)系，不能與國內(nèi)總部同步，加之外派出國人員因?yàn)檫h(yuǎn)離總部，長期不在領(lǐng)導(dǎo)面前，很容易被領(lǐng)導(dǎo)“遺忘”，回國后職務(wù)崗位安排缺乏保障機(jī)制，使長期在外工作的人員存在被邊緣化的問題。

　　如何構(gòu)建有效管理體系

　　構(gòu)建有效的國外機(jī)構(gòu)管理體系，保證企業(yè)投入資本的安全和工程項(xiàng)目施工的效果，成功實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略意圖，可從以下這些方面著手：

　　首先，界定國外機(jī)構(gòu)管理模式。建立怎樣的管理模式，一方面要考慮國外機(jī)構(gòu)開展工作的內(nèi)容，另一方面也要考慮組建國外機(jī)構(gòu)可能發(fā)生的高額成本。

　　管理模式的確定，公司總部根據(jù)不同國家、不同的發(fā)展階段制定不同的發(fā)展規(guī)劃和不同的工作目標(biāo)，組建的國外管理機(jī)構(gòu)包含以下三種：第一種專家技術(shù)組(或技術(shù)合作組)，這種模式包含的內(nèi)容以專家技術(shù)管理為主，雇傭和培訓(xùn)當(dāng)?shù)貏诠氖率┕そㄔO(shè);第二種項(xiàng)目施工技術(shù)組，這種模式包含管理人員和全部施工人員的外派管理，不得隨意雇傭當(dāng)?shù)貏诠?第三種在當(dāng)?shù)刈怨?，承建?dāng)?shù)厥┕ろ?xiàng)目，雇傭當(dāng)?shù)貏诠?。前兩種模式在規(guī)模和條件成熟時，可以向第三種管理模式轉(zhuǎn)化，形成所在國本地化管理。

　　對于任何外派管理機(jī)構(gòu)而言，人力資源的配置是影響管理體系運(yùn)行的關(guān)鍵因素。國外機(jī)構(gòu)總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理是必須的外派核心人員，規(guī)模稍大的項(xiàng)目則需要派出總工程師、總造價(jià)師。這些人是一個項(xiàng)目或機(jī)構(gòu)管理的核心團(tuán)隊(duì)，派出這些人能夠真正在新的集體中形成有利于母公司的價(jià)值理念和管理體系。

　　企業(yè)在戰(zhàn)略擴(kuò)張時，大批招聘外來人員從本部派出，這些新人在公司本部工作時間短，對公司的管理理念和管理模式了解不夠深入，也沒有能夠形成對公司的心理契約，而公司對這些人也缺乏一定時間的深入考察，對于這些人未來的發(fā)展并沒有很好的籌劃。所以，招聘的外派人員出國前應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)培訓(xùn)，培訓(xùn)的主要內(nèi)容包含公司的管理體系文件和管理標(biāo)準(zhǔn)。外派的核心管理人員應(yīng)當(dāng)選擇那些長期在公司工作，對公司有一定忠誠度，同時又深刻了解公司的管理理念和管理模式的人員，這些人員出去后能夠更好的維護(hù)公司的利益并且有力的推行公司的管理理念。

　　為了避免在國外管理中容易產(chǎn)生的一些自主權(quán)過大、失去現(xiàn)場監(jiān)督等不利因素，國外管理機(jī)構(gòu)無論大小施工項(xiàng)目，本部外派每次至少兩名主要管理人員，形成一個能夠互相支持和互相監(jiān)督的外派團(tuán)隊(duì)。

　　國外管理機(jī)構(gòu)實(shí)行分線管理，財(cái)務(wù)主管直接隸屬于總公司財(cái)務(wù)總會，分立管理模式容易形成權(quán)力制衡機(jī)制，便于互相監(jiān)督。

　　在人員派出的順序上實(shí)行錯位制，即外派人員派出時間錯開，而不是同期派出、同期調(diào)回，這樣有利于保持員工對管理團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性、連續(xù)性的感覺，而新老成員的交叉，也有利于保持工作的延續(xù)性，不會出現(xiàn)工作斷檔，某種程度上，也會有后任對前任的監(jiān)督作用。

　　其次，鼓勵國外機(jī)構(gòu)制定具有競爭力的薪酬管理體系。妥善處理公司外派管理人員的待遇問題。外派人員與其他人員相比，一般承擔(dān)更直接、更重要的職責(zé)，付出更多的代價(jià)。所以必須從有利于其更好的維護(hù)公司利益和有利于其更安心的工作兩個方面考慮待遇問題。其原則就是同級外派人員待遇高于本部人員，這樣才能鼓勵外派，精簡國內(nèi)二線管理人員，提高工作效率。

　　第三，與國外管理機(jī)構(gòu)建立頻繁聯(lián)系、接觸的機(jī)制。避免外派人員長期離開本部導(dǎo)致對本部管理理念生疏，以及因此形成的自立山頭傾向。公司加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，充分利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，形成企業(yè)的遠(yuǎn)程辦公決策體系。國內(nèi)很多大型集團(tuán)企業(yè)都采用了這種管理形式，即企業(yè)負(fù)責(zé)人要求每年、每半年回總部開一次會議，聽取總部進(jìn)行的績效評價(jià)。除此以外，長期外派出國人員利用每年回國探親時間都要回到總部參加一次為期三天的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，以維系他們與總部的感情。

　　第四，作為本部，充分考慮國外管理機(jī)構(gòu)的生活環(huán)境問題。加大外派管理機(jī)構(gòu)的文化生活娛樂方面的支出，改善國外機(jī)構(gòu)的工作生活環(huán)境，積極組織各類工作先進(jìn)評選活動，提高國外機(jī)構(gòu)工作人員的企業(yè)榮譽(yù)感。

　　同時公司總部也會經(jīng)常性的派出各種審計(jì)人員到國外機(jī)構(gòu)現(xiàn)場進(jìn)行財(cái)務(wù)、人力資源等方面的審計(jì)，使外派人員感受到來自本部的監(jiān)督壓力。

　　第五，加強(qiáng)公司總部與國外機(jī)構(gòu)各層次的交流。關(guān)注外派職工的家庭困難，定期組織出國人員家屬座談會和招待會，了解職工家庭情況，并給予必要的關(guān)心和幫助，建立家屬聯(lián)系電話卡和公司聯(lián)系電話卡。國外機(jī)構(gòu)管理人員注重與員工的交流，充分考慮外派出國人員的個人問題和家庭困難，諸如家屬處于危重病期、懷孕期、產(chǎn)期的員工、子女處于小考、中考、高考期的員工給予合理安排回國休假時間，因?yàn)檫@些時期的員工承擔(dān)著較為重要的家庭責(zé)任，如果不能充分的履行為人子、為人夫妻、為人父母的責(zé)任，不僅在外工作期間牽掛較多，不能安心工作，而且未來還可能受妻子兒女的責(zé)備，后悔終生。在越來越重視工作與生活和諧的今天，盡量考慮員工的生活質(zhì)量是對企業(yè)管理體系的新要求。

　　第六，建立一整套規(guī)范的績效管理體系，強(qiáng)化國外管理機(jī)構(gòu)的業(yè)績管理。所在國注冊的國外公司，其公司中高級管理人員，遇到問題時應(yīng)當(dāng)具有一定的自主權(quán)。為適應(yīng)這種遠(yuǎn)程管理的需要，就要建立規(guī)范的績效管理體系。每年年初要由國外公司提出績效目標(biāo)，詳細(xì)報(bào)告要為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)擬采取的工作措施，獲得批準(zhǔn)后只要遵循公司的價(jià)值觀與行為標(biāo)準(zhǔn)，對特定的重大事項(xiàng)及時報(bào)告，其他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的應(yīng)變權(quán)利就交付國外管理機(jī)構(gòu)，定期報(bào)告工作進(jìn)展就可以了。

　　外派的專家技術(shù)組(或技術(shù)合作組)或項(xiàng)目施工技術(shù)組，其管理成本和施工成本受到總部的控制。公司總部依照現(xiàn)代企業(yè)管理方式中的項(xiàng)目管理法，成立項(xiàng)目管理小組，小組成員來自公司各部門，專人專管。項(xiàng)目小組成員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決涉及各專業(yè)部門的工作。項(xiàng)目小組因項(xiàng)目承建而成立，因項(xiàng)目終止而解散。從管理上既保證了垂直管理的及時性，又兼顧了橫向管理的協(xié)調(diào)性。

　　完善的績效管理體系是國外機(jī)構(gòu)管理體系的主要核心，長期有效的收集各國外機(jī)構(gòu)的管理經(jīng)驗(yàn)，包括管理體系的建立、人員培訓(xùn)、物資設(shè)備采購、資金管理等等，匯總成冊，便于交流。定期召開的海外工作會議制度，是便于集合各個領(lǐng)域的管理者代表交流經(jīng)驗(yàn)的有效方式。有效的管理體系有助于企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張時，能得到快速復(fù)制，用最短的時間建立起管理體系，并開展工作，降低公司的管理成本。

　　第七是強(qiáng)制性的周期輪換對調(diào)制度。出國人員最擔(dān)心的是出國成為“放逐”。這樣很容易形成出國人員的觀望態(tài)度和離心傾向。所以，公司給予定期調(diào)回的承諾對于出國人員而言是很重要的。很多企業(yè)擔(dān)心調(diào)回的人員沒有合適的位置，殊不知，既然后方有對一線企業(yè)進(jìn)行管理的部門，這些外派人員自一線回來，不是可以更好的管理一線的企業(yè)?如果他們不能接替那些后方部門的管理層，難道那些后方的管理人員就沒有外派的義務(wù)?如果形成定期調(diào)回的制度，則前后方可以形成定期輪換的良性循環(huán)，不僅利于減少外派人員長期出國的時間，有效緩解人員長期出國的壓力，減緩來自家庭方面的壓力，也有利于企業(yè)培養(yǎng)熟悉一線的管理人才，鍛煉后方管理部門的后備人才。將來，參與建設(shè)的出國人員可以隨時派到參與建設(shè)的項(xiàng)目，應(yīng)對國外機(jī)構(gòu)關(guān)鍵人員的配置缺口。

　　第八是國外公司注冊管理的本土化。國外機(jī)構(gòu)在向公司管理體制過渡的時期，需要加強(qiáng)本地化管理，管理體系的適用要遵守所在國的法律制度。同時追求企業(yè)利潤最大化的本質(zhì)決定了公司降低人力資源成本的控制手段，減少出國人員是控制手段之一，其根本途徑是施工人員的本土化。但是國外機(jī)構(gòu)發(fā)展的初始階段還是需要派出自己的施工技術(shù)人員，企業(yè)在由點(diǎn)向面的擴(kuò)張過程中，施工技術(shù)人員的本土化可以從那時開始。企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)后，對他們加強(qiáng)企業(yè)文化、理念、管理體系的培訓(xùn)，以后被納入企業(yè)管理的范圍，將成為忠誠于公司的本土化施工技術(shù)人才。

　　有效構(gòu)建國外機(jī)構(gòu)管理體系的作用

　　國外管理機(jī)構(gòu)是公司創(chuàng)造價(jià)值的主要力量，也是公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。公司與國外機(jī)構(gòu)通過業(yè)績與過程管理、優(yōu)厚待遇、維系情感三條線組成連接二者的繩子，如果公司管理缺失，就會使二者失去聯(lián)系。風(fēng)箏掙脫了線繩，或者成為他人的風(fēng)箏，或者成為一堆廢物，公司探索更高領(lǐng)域的理想也必然因此受挫。有效構(gòu)建海外公司國外機(jī)構(gòu)管理體系，是統(tǒng)一促進(jìn)和完善人力資源管理、經(jīng)營管理、施工管理、財(cái)務(wù)成本管理等多方面管理措施的基礎(chǔ)和首要步驟。