施工企業(yè)勞務(wù)分包管理應(yīng)用研究

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　　近幾年，隨著國家基本建設(shè)投入的不斷加大，施工企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，勞務(wù)分包產(chǎn)值在施工企業(yè)總產(chǎn)值中的比例也大幅度增加，勞務(wù)分包已經(jīng)成為施工生產(chǎn)中重要的不可或缺的一部分。而勞務(wù)分包的管理有其特殊性，管理好壞對施工企業(yè)的影響也比較大。強化勞務(wù)分包管理，防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，不斷提高企業(yè)管理水平，追求工程項目效益最大化，已成為施工企業(yè)目前面臨的重大課題。下面筆者就總承包施工企業(yè)勞務(wù)分包管理作一些簡要分析研究。

　　一、施工企業(yè)勞務(wù)分包的基本特點

　　實行勞務(wù)分包，是構(gòu)筑高效、有序建筑業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)的需要;是總承包企業(yè)由勞動密集型向智力、管理、技術(shù)、資金密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變的需要;是降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需要;是實施項目法施工，解決規(guī)模擴張矛盾的需要。一直以來，勞務(wù)分包是項目上采用最多的一種分包方式，從過去的經(jīng)驗看，勞務(wù)分包呈現(xiàn)如下幾個特點：

　　(一)勞務(wù)分包項目標的小數(shù)量大

　　大量勞務(wù)分包項目的標的額都在十幾萬、幾十萬或數(shù)百萬。不像總承包或?qū)I(yè)承包項目的標的額動輒上千萬甚至若干億元。但勞務(wù)分包項目的數(shù)量卻遠遠大于總承包項目和專業(yè)承包項目的數(shù)量,給管理造成了較大難度。

　　(二)勞務(wù)分包項目投標報價復(fù)雜

　　施工總承包或?qū)I(yè)承包項目的投標報價由于有主管部門的多年規(guī)范與指導(dǎo)，執(zhí)行的基本上是現(xiàn)行的工程量清單方式，采用的是人工、材料、機具、管理等費用的包干方式進行發(fā)承包。勞務(wù)分包由于沒有預(yù)決算的審查與審計，各總承包單位根據(jù)自身的情況和多年的管理形成多種形式的勞務(wù)分包投標報價方式。一種是定額預(yù)算直接費中人工費加適量管理費的報價方式;另一種是定額工日單價乘以總工日報價方式;還有就是平方米單價乘以總面積的報價方式。另外，由于招標范圍的不同，報價也不一樣。有純?nèi)斯べM的招標，也有人工費加部分小型機具和生產(chǎn)輔料等不同的組合報價。

　　(三)勞務(wù)分包項目招投標周期短

　　現(xiàn)實中，如果建筑施工企業(yè)一旦在總承包市場中標獲得工程，建設(shè)單位會要求馬上進場施工，而不會給幾個月的時間進行勞務(wù)分包的招標，這就使得勞務(wù)分包的操作周期必然縮短。這可能會使得在勞務(wù)分包招標上出現(xiàn)假招標、走過場、先定后招、不招標編材料、肢解項目規(guī)避招標等現(xiàn)象，嚴重制約勞務(wù)分包招標質(zhì)量的提高。

　　(四)選擇有資質(zhì)的勞務(wù)分包商難

　　由于生產(chǎn)規(guī)模擴張?zhí)?，而社會上的分包隊伍發(fā)育不健全不完善，施工水平稂莠不齊，選擇合適的有資質(zhì)的勞務(wù)分包隊很困難，因此經(jīng)過招標選擇勞務(wù)分包隊伍少，項目經(jīng)理指定的多，特別是由于沒有資質(zhì)的勞務(wù)分包隊伍、個體民工隊伍分包單價比有資質(zhì)的低，導(dǎo)致有些項目為追求成本降低而愿意選擇沒有資質(zhì)的隊伍、個體民工老板，在一些小的項目表現(xiàn)突出。

　　(五)勞務(wù)分包管理潛在風(fēng)險較大

　　勞務(wù)分包隊伍沒有資質(zhì)，給建筑施工的管理帶來較大的風(fēng)險，包括安全風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險和法律風(fēng)險;勞務(wù)分包隊伍素質(zhì)不高，也給施工企業(yè)帶來了管理的難度并增加了額外的培訓(xùn)教育的工作量;而有些分包商不兌現(xiàn)或不及時兌現(xiàn)民工工資可能引發(fā)的群體性事件也增加了施工企業(yè)的法律風(fēng)險。

　　二、施工企業(yè)勞務(wù)分包的管理措施

　　近幾年，隨著建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴張，企業(yè)的各項資源嚴重不足，勞務(wù)分包規(guī)模日益增大，必須采取措施加強和改進勞務(wù)分包管理模式。

　　(一)互利共盈，抓分包隊伍建設(shè)

　　1、加大合格分包商的培育力度。

　　有選擇、有目的地培養(yǎng)一批有實力的分包隊伍，不失為解決企業(yè)規(guī)模擴張、內(nèi)部資源嚴重不足的好方法。按照建設(shè)部實行行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，建立總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包三層企業(yè)結(jié)構(gòu)的總體要求，結(jié)合實際，在繼續(xù)做大做強總承包企業(yè)的同時，大力發(fā)展專業(yè)承包和勞務(wù)分包企業(yè)。在廣開渠道，尋求社會資源，掌握一批優(yōu)質(zhì)合作伙伴，擴大和優(yōu)化分包資源庫的同時，對分包商實施分類引進和分類管理辦法，搭建公開、透明交易平臺，加快“聯(lián)盟型”、“衛(wèi)星型”、“交易型”分包鏈建設(shè)，解決不同施工組織形式的需要，提高企業(yè)總承包能力。選擇經(jīng)營能力強、能獨立承擔(dān)施工、有資質(zhì)的優(yōu)質(zhì)伙伴，集成“聯(lián)盟型”，實施共同經(jīng)營、管理模式;以引進和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的方法，優(yōu)選專業(yè)施工隊伍，形成公司“衛(wèi)星型”社會依托層;選擇“交易型”分包隊伍，補充項目非關(guān)鍵性任務(wù)的施工力量，實行松散式管理。對于長期與本企業(yè)合作，有一定技術(shù)人員，有一定組織生產(chǎn)能力，講信用的分包商，指導(dǎo)其按照法定程序進行資質(zhì)就位。要樹立“雙贏”的經(jīng)營思想，在維護本企業(yè)利益的同時，幫助和支持分包隊伍取得相應(yīng)的利益。

　　2、加大合格分包商的勞務(wù)人員的安全教育培訓(xùn)力度。

　　在勞務(wù)分包隊伍的管理上，安全生產(chǎn)管理是非常重要的一環(huán)，也往往在這方面給施工企業(yè)帶來了一些潛在的風(fēng)險，因此要重視對勞務(wù)分包隊伍的安全教育培訓(xùn)。在實際工作中，強調(diào)注重實效性，突出安全操作規(guī)程和實際操作演練。在培訓(xùn)形式上，實行集中培訓(xùn)與分散培訓(xùn)相結(jié)合、現(xiàn)場培訓(xùn)和課堂培訓(xùn)相結(jié)合、在崗培訓(xùn)與施工淡季培訓(xùn)相結(jié)合。

　　3、加大清理拖欠工程款和民工工資的力度。

　　貫徹落實國務(wù)院下發(fā)的“關(guān)于進一步解決建設(shè)領(lǐng)域拖欠工程款問題”等文件精神，在借助國家解決建設(shè)領(lǐng)域拖欠問題機會，爭取項目業(yè)主的支持，將各項目拖欠民工工資問題處理好，真正營造一個良好的合作氛圍。采取一系列措施以及時發(fā)放民工工資，將民工工資支付與分包商的工程款結(jié)算掛鉤，加大對民工工資支付的監(jiān)管力度。對誠信度不高的分包商，采用由項目部直接代扣、代發(fā)民工工資等多種措施，建立健全民工工資支付的保障機制。建立對分包項目工資發(fā)放情況的統(tǒng)計臺帳，隨時掌握民工工資發(fā)放情況，對發(fā)生工資拖欠情況，及時處理。

　　(二)嚴格準入，全面實行招議標

　　1、全面推行勞務(wù)分包的招議標制度。

　　各項目經(jīng)理部組建后，都應(yīng)成立項目招議標工作小組，招議標工作小組由項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目書記、項目總工程師、以及項目相關(guān)職能部門組成。工作小組嚴格按照相關(guān)文件規(guī)定，組織勞務(wù)分包招議標工作。招議標過程中，項目上級成本核算中心、工程部、人力資源部以及紀監(jiān)部門參與指導(dǎo)與監(jiān)督，堅決杜絕領(lǐng)導(dǎo)拍板、暗箱操作的行為。

　　2、規(guī)范分包程序，嚴把分包隊伍選擇關(guān)。

　　企業(yè)總部要專門建立合格分包商名錄，并予以定期更新和發(fā)布。項目部各勞務(wù)分包必須由項目經(jīng)理部提出書面申請，報企業(yè)總部合同管理部門審核及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)批準后組織招議標。分包商首先從合格分包商名錄中選取，邀請參加投標，不足部分從社會上吸收。對新增分包商實行嚴格的準入制度，嚴禁一無資質(zhì)二無信譽虛假掛靠的隊伍進入。在分包隊伍選擇上，注重分包隊伍以往類似工程業(yè)績，優(yōu)先選擇信譽良好的分包商，強調(diào)對分包商進行實地考察的必要性。特別是一些重點項目，工期緊、質(zhì)量要求高，在分包上選擇上更是要嚴之又嚴、精挑細選。

　　(三)過程監(jiān)控，為優(yōu)質(zhì)工程服務(wù)

　　1、注重分包合同管理。

　　企業(yè)應(yīng)該制定類似《工程合同管理文件范本》等規(guī)范，以指導(dǎo)企業(yè)的分包合同的簽定。首先，分包合同的簽訂要合法，合同中的一些重要條款在分包合同中應(yīng)明確。一般情況下，分包合同主要條款在分包招標文件中約定，基本上采用企業(yè)《工程合同管理文件范本》內(nèi)容。分包合同一律采用書面形式，由項目經(jīng)理簽訂，對方須由法定代表人或授權(quán)代理人簽訂。過程管理是分包管理的重要環(huán)節(jié)，項目經(jīng)理部為分包管理的一線層面，為分包合同的履行者，分包合同一經(jīng)簽訂，由項目部合約部門將分包合同復(fù)印件發(fā)送各相關(guān)部門，按照分工職責(zé)，各自行使對分包單位的管理，分包工程開工前，工程部門對分包隊伍進行技術(shù)交底，安全部門對分包單位進行安全生產(chǎn)教育交底，分包工程實施過程中，項目經(jīng)理部對分包單位的工程質(zhì)量、施工進度、安全生產(chǎn)實行動態(tài)檢查督促，出現(xiàn)偏差時，及時幫助糾正，必要時直接介入專項管理。分包合同單價的變更和工程數(shù)量的增加實行嚴格的會簽和報告制度，原則上分包單價不得調(diào)整。確需調(diào)整分包單價的由項目部報告企業(yè)總部主管部門，經(jīng)批準后由項目部相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)共同研究確定。對分包隊伍的結(jié)算堅持相關(guān)部門聯(lián)合會簽的制衡機制，嚴格按《工程管理文件范本》格式操作運行。嚴格控制超付現(xiàn)象。

　　2、注重分包過程管理。

　　很多分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。企業(yè)應(yīng)在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，在現(xiàn)場管理中要獎罰分明，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

　　3、重視分包合同的基礎(chǔ)管理工作。

　　合同的基礎(chǔ)管理，它包括合同檔案系統(tǒng)的建立和完善，合同的歸類與編號，有關(guān)文件、往返函件等原始資料的整理歸檔，合同履行期內(nèi)工程進度、質(zhì)量、安全等檢查評定記錄，工程價款支付記錄等等。合同基礎(chǔ)工作的好壞，對處理項目的變更、索賠以及處理一些合同糾紛將起到至關(guān)重要的作用。

　　4、認真開展效能監(jiān)察工作。

　　企業(yè)監(jiān)察部門在每年年初的效能監(jiān)察立項中，都應(yīng)對勞務(wù)分包給予高度重視。在效能監(jiān)察中，效能監(jiān)察組應(yīng)從公開化、規(guī)范化、程序化入手，檢查項目勞務(wù)分包的招標記錄，看項目部是否圍繞《工程合同管理文件范本》執(zhí)行，是否實行招議標，有時可以直接參與某些分包的招標，推進勞務(wù)分包在公平競爭的層面上進行，遏制不正當(dāng)競爭行為，打壓某些分包商黑色贏利空間，加大對不認真執(zhí)行公司規(guī)章制度人員的處罰力度，堵塞內(nèi)部管理上的漏洞。

　　(四)在線升級，建采購交易中心

　　1、搭建采購交易中心平臺。

　　為進一步規(guī)范分包采購交易行為，維護企業(yè)利益，提高資源配置的規(guī)模效益，可著手組建采購交易中心，并制定相關(guān)制度，成立了采購交易領(lǐng)導(dǎo)小組、采購交易中心。采購交易中心下設(shè)分包采購交易工作組、設(shè)備采購交易工作組、物資采購交易工作組。并按照金額大小對企業(yè)總部和分子公司的分包采購招標范圍進行劃分。

　　采購交易中心負責(zé)對企業(yè)采購交易工作的綜合服務(wù)、組織協(xié)調(diào)，組織采購交易平臺的搭建，組織合格供應(yīng)商的發(fā)布，組織評標專家資源庫的建設(shè)，組織評審標書及有關(guān)招標文件，發(fā)布招標信息及招標文件，簽收競標文件、保函，擬定具體采購交易項目評標委員會名單，報領(lǐng)導(dǎo)小組審定，組織評標委員會進行評標，將評標結(jié)果報領(lǐng)導(dǎo)小組審定，負責(zé)組織合同評審。

　　2、規(guī)范運作程序。

　　采購交易一般按照以下程序運行并確定中標人：立項，制作招標書和提交采購交易申請，競標人資格審查，發(fā)標，接標與保函，開標，評標，定標。但對于符合采購交易條件但潛在競標人不足三家，不適合公開采購交易的項目，可采取談判議價方式(簡稱議標)確定中標人。

　　確定中標人后，推薦中標單位與項目經(jīng)理部進行合同談判，形成合同初稿，采購交易中心組織合同評審后，由項目經(jīng)理部與中標單位簽定合同。合同必須進入公司開發(fā)的綜合管理平臺的合同信息庫。必要時，采購交易中心組織向項目經(jīng)理部或使用單位進行合同交底。

　　3、逐步實現(xiàn)從傳統(tǒng)向電子交易平臺過渡。

　　采購交易中心先行按照傳統(tǒng)模式運作，逐步過渡到綜合管理電子平臺運作。分包采購交易從綜合管理軟件中合同管理模塊上運作，進行采購交易，推薦中標單位，然后進行合同評審。形成分包合同后一起匯總到平臺上統(tǒng)一的合同管理信息庫，系統(tǒng)自動生成合同編號，并形成各項支付號。配合全面預(yù)算管理，開發(fā)統(tǒng)一支付平臺，最終實現(xiàn)支付的統(tǒng)一進行。

　　4、監(jiān)督部門全過程監(jiān)督。

　　監(jiān)察部、審計部對采購交易工作進行全程監(jiān)督，并對相關(guān)部門及有關(guān)工作進行監(jiān)督。要完善并制定招標監(jiān)督辦法，實現(xiàn)“事前告知、事中監(jiān)督、事后備案”的全范圍監(jiān)督運作體系。要嚴格流程，規(guī)范操作，不斷擴大監(jiān)標的覆蓋面。