對大項目預(yù)結(jié)算管理的探討

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　　作為建筑施工企業(yè)，如何在短、平、快、“三邊”工程中，加強(qiáng)項目管理，從而提高經(jīng)濟(jì)效益是建筑施工企業(yè)頭等大事，本人親臨保稅港區(qū)前期策劃、建設(shè)、投產(chǎn)運用全過程，在工作中也不不斷總結(jié)大項目預(yù)結(jié)算管理方法，以便同行相互學(xué)習(xí)借鑒。

　　一、大項目預(yù)結(jié)算管理情況分析

　　1、工程項目基本情況

　　1.1、合同主體問題。由于本工程保稅港與重慶建工集團(tuán)簽定合同主體，業(yè)主明確約定，只與合同主體雙方發(fā)生經(jīng)濟(jì)關(guān)系，不與第三方發(fā)生任何經(jīng)濟(jì)關(guān)系，因此，把集團(tuán)參建二十幾家子公司排除在外，對于管理總部管理跨度提出挑戰(zhàn)，在管理過程中如何把各方責(zé)權(quán)利進(jìn)行公開、公平、公正進(jìn)行管理運行，也是對管理總部管理上一大挑戰(zhàn);

　　1.2、工程體量大，結(jié)構(gòu)類型多：空水兩港一共要對2.13平方公里地塊整治及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)(兩港相距20KM)：要完成土石方2000萬立方米;擋墻結(jié)構(gòu)混凝土20萬立方米，市政及網(wǎng)內(nèi)道路22公里，圍網(wǎng)及監(jiān)控系統(tǒng)19公里，鋼結(jié)構(gòu)倉庫12萬平方米，查驗、待檢場地15萬平方米，砼框構(gòu)大樓及精裝修10萬平方米，各類綜合管網(wǎng)150公里;橋梁工程;

　　1.3、典型的“三邊工程”，工期緊：本工程是一項典型的“三邊工程”，前期設(shè)計不完善，征地拆遷推進(jìn)難，施工條件比較差，有效作業(yè)時間相當(dāng)緊，各種不確定因素特別多，工期進(jìn)度管理的難度特別大。要確保10個月圍網(wǎng)封關(guān)，必須挑戰(zhàn)極限;

　　1.4、協(xié)調(diào)任務(wù)重：本工程前期籌備時間比較短，很多前置條件不具備，需要對口協(xié)調(diào)的部門多、管理鏈條長，征地補(bǔ)償、權(quán)益糾紛等各種問題紛繁復(fù)雜，對外協(xié)調(diào)的壓力和難度非常大。集團(tuán)參建單位多，參戰(zhàn)人員多，施工現(xiàn)場工區(qū)交錯、工序交叉，管理協(xié)調(diào)的任務(wù)特別繁重;

　　1.5、資源調(diào)配難：本工程體量大、類別多、工期短，所需資源種類多，短期集結(jié)量大，供應(yīng)強(qiáng)度高，對人、材、機(jī)等各種資源要素的組織、管理、調(diào)配的要求特別高，對效率效益掌控的難度特別大;

　　1.6、施工要求高：本工程地形復(fù)雜，標(biāo)高落差分別達(dá)到85米(空港)、54米(水港)，施工難度特別大。周邊環(huán)境特殊，既鄰機(jī)場、鐵路又處鬧市，安全文明環(huán)保施工要求特別嚴(yán)格;

　　1.7、企業(yè)預(yù)結(jié)算經(jīng)濟(jì)人才業(yè)務(wù)技能素質(zhì)參次不齊，管理幅度增大;

　　由于本工程參建多達(dá)幾十家，每個企業(yè)的管理水平、技術(shù)能力、人員業(yè)務(wù)素質(zhì)參次不齊，在項目實施過程如何發(fā)揮各參建單位人才資源優(yōu)勢，如何保證各方利益相對公平，在管理過程中，如何對各種資源要素整合為管理總部提出新課題。

　　2、結(jié)算條件是否形成

　　2.1、內(nèi)在因素條件

　　由于本工程較特殊工程、較特殊工期、較特殊地位工程，集團(tuán)公司承接本工程須無條件、高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、按時完成此項工程任務(wù)，集團(tuán)公司也達(dá)到預(yù)期目的。因此，對外結(jié)算工作內(nèi)在條件具備的：

　　一是該工程通過國家多部門多項驗收并且合格交驗竣工;二是該工程檔案資料通過合格驗收并且已移交相關(guān)產(chǎn)權(quán)單位;三是涉及該工程的經(jīng)濟(jì)簽證、設(shè)計變更、洽商基本齊備;四是各參建分部存在結(jié)算相關(guān)問題以書面形式上報業(yè)主并且抄送各監(jiān)理單位。對施工企業(yè)所列問題，業(yè)主方書面函告施工方得到有效解決;五是各參建分部對未批價或者業(yè)主未出紅頭文件，按照業(yè)主方所規(guī)定暫按施工單位報送價格，在保證施工企業(yè)合理利潤前提下進(jìn)入結(jié)算。六是根據(jù)本工程特殊情況，管理總部將起動成立的計價領(lǐng)導(dǎo)小組，目的一個就是高速高效推進(jìn)結(jié)算辦理工作進(jìn)度。

　　2.2、外在因素

　　外在因素業(yè)主方也在積極推動結(jié)算辦理工作：一是業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)對結(jié)算工作重視，多次召開水、空兩港結(jié)算推進(jìn)會;二是業(yè)主方把一期結(jié)算辦理完畢，形成產(chǎn)權(quán)，需要一期工程質(zhì)壓到銀行融資;三是業(yè)主各部門之間形成無記名對業(yè)績績效考核工作評定，各部門薪酬與業(yè)績掛鉤考核，各職能部門也能積極推動結(jié)算工作開展。

　　綜上所述，保稅港區(qū)一期對外結(jié)算條件形成，可以辦理結(jié)算工作。

　　二、大項目預(yù)結(jié)算管理基本思路

　　2.1宏觀管理，統(tǒng)分相結(jié)合：以宏觀管理為基調(diào)，統(tǒng)攬全局為主軸，以資金把控為準(zhǔn)則，責(zé)權(quán)分明。大項目管理過程前期、中期、后期，充分調(diào)動各參建單位的物力、人力資源力量整合，充分發(fā)揮集團(tuán)大項目管理優(yōu)勢，充分發(fā)揮三級管理管控效力，在總分包合同明確了雙方責(zé)權(quán)利，按照“六集中、五統(tǒng)一、四放權(quán)、三結(jié)合’”管理模式，進(jìn)行宏觀把控。加強(qiáng)項目前期相關(guān)制度建設(shè)及指導(dǎo)準(zhǔn)則方法建立，形成總分包責(zé)權(quán)利相適宜發(fā)展“共贏”格局;

　　2.2“四集中”管理，分片負(fù)責(zé)：集中人員、集中辦公、集中考勤、集中報酬：根據(jù)本工程實際情況特點，把各參建單位計價工程師進(jìn)行統(tǒng)一納入管理總部管理范疇，由管理總部進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，進(jìn)行統(tǒng)一集中辦公、統(tǒng)一在管理總部進(jìn)行工資報酬領(lǐng)取、統(tǒng)一考勤制度，分片負(fù)責(zé)制。

　　2.3進(jìn)行模塊標(biāo)準(zhǔn)分工作業(yè)：按照本工程實際情況，按計價工程師不同專業(yè)進(jìn)行模塊化分工：建筑、市政、安裝、裝飾、園林、弱電智能等。

　　2.4建立“四大臺帳”，確保經(jīng)濟(jì)管控基礎(chǔ)工作到位：四大臺帳是工程計量支付管理臺賬、合同管理臺賬、設(shè)計文件(含設(shè)計變更資料)管理臺賬和現(xiàn)金分配支付臺帳。管理臺賬建立是項目建設(shè)管理體系的核心，也是項目工程建設(shè)順利、有效、有序開展的重要保障。建立健全四大臺賬，從經(jīng)濟(jì)、審計、檔案、統(tǒng)計等多管理角度來看，對規(guī)范保稅港區(qū)項目基礎(chǔ)建設(shè)具有現(xiàn)實及長遠(yuǎn)的必要性。

　　2.5管理方式轉(zhuǎn)變：充分發(fā)揮統(tǒng)分結(jié)合優(yōu)勢，加強(qiáng)實施過程中對經(jīng)濟(jì)技術(shù)資料收集整理，強(qiáng)調(diào)對業(yè)主方、審計方及監(jiān)理方無縫覆蓋無縫跟蹤點對點、人跟人操作對接模式;

　　2.6加強(qiáng)后期結(jié)算過程中跟蹤，及時統(tǒng)領(lǐng)全局，把控全局。管理總部定期及不定期進(jìn)行抽查、公示、會商、評比、排名、通報;

　　2.7實施動態(tài)管理法：針對工程某一個具體情況，有針對動態(tài)修正管理辦法及措施。在保稅港區(qū)在實施過程中存在共性及非共性問題：如土石方運距、現(xiàn)場使用發(fā)電機(jī)等問題;非共性問題：如鋼構(gòu)、裝飾、安裝等問題。

　　2.8對各參建單位從總分包合同中進(jìn)行相關(guān)約定：從質(zhì)量、技術(shù)、安全文明、結(jié)算辦理、資金支付、檔案管理、企業(yè)形象、經(jīng)濟(jì)工作、懲罰措施進(jìn)行全方面約束;

　　2.9是管理總部進(jìn)行定期與不定期邀請高校專家或者行業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)軍人才進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、講座及指導(dǎo);

　　2.10制定對各參建分部經(jīng)濟(jì)工作考核目標(biāo)： 對項目經(jīng)理對預(yù)算工作的重視程度;預(yù)算員的業(yè)務(wù)及協(xié)調(diào)能力;預(yù)算工作的工作進(jìn)度及質(zhì)量四項指標(biāo)進(jìn)行考核。

　　2.11管理總部起動計價領(lǐng)導(dǎo)小組：針對本工程實際情況，以管理總部為核心，各參建分部項目經(jīng)理及計價工程師做為第一、二責(zé)任人，簽定責(zé)任狀，全面對工程結(jié)算相互協(xié)作相互資源共享相互配合領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

　　2.12管理總部建立有競爭性薪酬競升機(jī)制，發(fā)揮人才主動性。按照“四集中”管理方法，為充分運用市場經(jīng)濟(jì)杠桿，調(diào)動計價工程師的積極性，管理總部有針對性薪酬考核體制。

　　三、大項目預(yù)算管理基本方法

　　3.1施工前期：管理總部統(tǒng)一制定相關(guān)經(jīng)濟(jì)表格;統(tǒng)一制定經(jīng)濟(jì)技術(shù)管理大綱方案;運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立技術(shù)經(jīng)濟(jì)共享的局域網(wǎng)。在統(tǒng)一管理大綱中明確技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合理念。制定統(tǒng)一經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)。如在保稅港一期工程，五個參建分部都有市政管網(wǎng)工程：管理總部就明確管網(wǎng)統(tǒng)一開挖方式、放坡系數(shù)、加寬工作面等統(tǒng)一經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，防止各分部各自為政。

　　3.2施工過程：運用統(tǒng)分結(jié)合管理模式;技術(shù)經(jīng)濟(jì)檔案工作進(jìn)行統(tǒng)一業(yè)務(wù)指導(dǎo)咨詢會商，針對不同問題共同討論，確定解決方法及措施，來應(yīng)對項目管理實施過程存在各種難點疑點。

　　3.3施工完畢，結(jié)算辦理

　　3.3.1業(yè)主對結(jié)算基本要求：

　　業(yè)主多次強(qiáng)調(diào)，只承認(rèn)建工集團(tuán)或者只承認(rèn)管理總部，但是個人理解，甲方承認(rèn)合同主體，施工方就要按照業(yè)主方、跟蹤審計要求，從內(nèi)容上、形式上來滿足業(yè)主方所提出合理要求，業(yè)主方召開第一次水、空兩港結(jié)算交流會并且在對結(jié)算提出相關(guān)具體要求：

　　3.3.1.1工程結(jié)算審核需具備的基本條件：

　　需施工單位完善的資料，工程竣工并經(jīng)相關(guān)單位驗收合格后，施工單位應(yīng)在合同規(guī)定時間內(nèi)向建設(shè)單位遞交竣工結(jié)算報告及完整的結(jié)算資料，主要包括以下內(nèi)容：一是本工程竣工驗收報告及相關(guān)驗收文件;二是建設(shè)項目施工組織總設(shè)計，各單位工程施工組織設(shè)計;三是業(yè)主批準(zhǔn)的設(shè)計變更、竣工圖齊全;四是施工圖設(shè)計技術(shù)交底紀(jì)要、會議紀(jì)要;五是現(xiàn)場收方記錄、簽證單;六是隱蔽驗收記錄、分部分項工程質(zhì)量驗收記錄;三是材料進(jìn)場報驗單、各種試驗資料等質(zhì)量合格證明文件;八是工程結(jié)算書及相應(yīng)完整的工程量計算書;九是其他相關(guān)資料。

　　3.3.3.2、對施工單位結(jié)算資料報送具體要求：一是由施工單位管理總部提出結(jié)算報送進(jìn)度計劃;二是結(jié)算資料報出前，先行完善項目單位、分部、分項工程的劃分;三是結(jié)算資料的組成：經(jīng)審簽的竣工圖(施工圖)，設(shè)計變更(洽商單)、現(xiàn)場簽證、相關(guān)紀(jì)要、材料核價文件、工程量計算式等。要求結(jié)算資料按單位工程劃分組卷裝訂，統(tǒng)一編碼，原件一份，復(fù)印件一份，電子文件一份;四是在提交結(jié)算報審資料的同時，提交結(jié)算匯總臺帳、設(shè)計變更(洽商)臺帳、現(xiàn)場簽證臺帳，以上臺帳均要求按項目單位、分部、分項工程劃分來建立并進(jìn)行匯總;五是對房建結(jié)算工程量要求采用相同正版軟件算量軟件;六是對鋼結(jié)構(gòu)和裝飾裝修、水電、綠化等其它專業(yè)工程量采用本附表工程量計算表模式，項目名稱與定額名稱一致;七是報送結(jié)算資料時須由施工單位管理總部負(fù)責(zé)統(tǒng)一報送，各分部不得單獨報送結(jié)算文件。各種資料簽署也必須以施工單位管理總部的名字進(jìn)行簽署;八是結(jié)算報送資料組成齊全完整，與臺帳對應(yīng)，簽章完整，真實有效。

　　3.3.2施工單位對結(jié)算管理基本要求

　　3.3.2.1基本原則：一是以甲、乙雙方合同為主導(dǎo)，以國家頒布相關(guān)規(guī)定為準(zhǔn)則，來編制結(jié)算書最基本方式;二是以尊重客觀事實為依據(jù)，不高估帽算漏算;三是相同項目要同水平、同標(biāo)準(zhǔn)、同一口徑、同一說法;四是全部所有結(jié)算要求統(tǒng)一表格形式、統(tǒng)一裝訂、統(tǒng)一編碼、統(tǒng)一考成光盤;五根據(jù)各工程實際情況，針對各工程特殊性，規(guī)定外送結(jié)算審減金額百分比，并且把此條款寫入雙方合同中，進(jìn)行總分包今后信用考核。

　　3.3.2.2基本流程：建立“一檢二審三通過四送出”制度：根據(jù)工程實際情況，進(jìn)一步加強(qiáng)總分包職責(zé)，分清各自權(quán)益，制定“一檢二審三通過四送出”制度：一檢，就是以各參建分部項目實施為主體，以項目經(jīng)理第一責(zé)任人，計價工程師為第二責(zé)任為條件，根據(jù)甲方及跟蹤審計以及管理總部所規(guī)定基本要求，參照總包單位與建設(shè)單位合同相關(guān)約定、國家相關(guān)規(guī)范基本要求，以單位工程形式編制本項目部實施范圍結(jié)算書。若編制結(jié)算書明顯存在與合同條件、與事實不符，必須無條件、無理由刪除，重新編制;由管理總部安排相應(yīng)參建單位進(jìn)行集中匯總或者由管理總部進(jìn)行統(tǒng)一匯總，各專業(yè)單位由總包單位負(fù)責(zé)。二審：就是實施本項目工程參建公司相關(guān)職能部門安排專業(yè)人員必須對所外報結(jié)算進(jìn)行內(nèi)部審查，形成相關(guān)意見報管理總部備案待查;管理總部根據(jù)實際要求，特制定內(nèi)部審查表格，表格完善后，才能進(jìn)行蓋集團(tuán)公章，內(nèi)審表由管理總部相關(guān)人員進(jìn)行保管，此表格將來作為參建單位基本信用尺度考核標(biāo)準(zhǔn)之一;三通過，總包單位公司相關(guān)職能部門與項目管理總部，依據(jù)甲方和跟蹤審計作為基本考核依據(jù)，從全局進(jìn)行考量，必須是局部服從大局出發(fā)，對不符合或者未按照此相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)編制結(jié)算，不合格重新反工，把相關(guān)行為記入黑名單;各實施單位分別對所報結(jié)算書存在問題以書面形式上報管理總部備查。四是結(jié)算書由管理總部統(tǒng)一送出后，管理總部解決在結(jié)算過程存在共性或者非共性結(jié)算問題，共同召集各參建單位，研究存在結(jié)算問題并且決定統(tǒng)一方法;在結(jié)算辦理過程以各分部主辦為原則;

　　3.3.2.3結(jié)算計劃安排

　　根據(jù)本工程特點，管理總部因地適宜對結(jié)算計劃進(jìn)行多次調(diào)整，本次結(jié)算計劃，是根據(jù)本工程外部內(nèi)部環(huán)境必須按按時完成目標(biāo)，主要以單位工程劃分做為時間節(jié)點考核，對各交叉作業(yè)參建單位必須注意節(jié)點時間安排。管理總部將起動計價領(lǐng)導(dǎo)小組，發(fā)揮相關(guān)作用，將積極協(xié)助相關(guān)對外聯(lián)系溝通，在結(jié)算過程要有理、有節(jié)、有原則爭取自己合法利益。

　　四、大項目預(yù)結(jié)算管理效能分析

　　4.1、資源共享，形成合力效應(yīng)。

　　經(jīng)過保稅港一期工程結(jié)算辦理情況結(jié)果分析，對于集團(tuán)“大兵團(tuán)”作戰(zhàn)產(chǎn)生合力效應(yīng)明顯，結(jié)算辦理質(zhì)量高，各參建單位經(jīng)濟(jì)效益明顯，鞏固了集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)人才在大兵團(tuán)做戰(zhàn)中的戰(zhàn)術(shù)方略。

　　4.2、縮短辦理結(jié)算時間，形成資金回收效應(yīng)。

　　施工企業(yè)一般在以往工程結(jié)算辦理時間比施工時間長一倍時間，何況“三邊”工程，在保稅港一期工程，基本到達(dá)工程通過國家相關(guān)部門驗收后六個月時間內(nèi)辦理全部結(jié)算，在以往工程結(jié)算中，施工企業(yè)都難以想象。得于業(yè)主方、施工方、審計方及監(jiān)理方多方聯(lián)動推動結(jié)果。對過去一般結(jié)算分析，該工程節(jié)約辦理時間達(dá)到50%以上，從而加速施工企業(yè)資金回收周轉(zhuǎn)。

　　4.3、二次經(jīng)營費用開支減少，形成成本降低效應(yīng)。

　　通過“四集中管理方及統(tǒng)分相結(jié)合”經(jīng)營管理模式，對保稅港區(qū)一期結(jié)算比一般工程節(jié)約二次經(jīng)營相關(guān)費用進(jìn)行分析測算達(dá)到30%。對于一個“三邊”工程，體量達(dá)到16億造價工程來說，節(jié)約二次經(jīng)營相關(guān)費用達(dá)到30%，對于施工企業(yè)成本降低有促進(jìn)作用。

　　五、大項目預(yù)結(jié)算管理存在不足

　　1、計價人員素質(zhì)有待加強(qiáng)

　　通過保稅港區(qū)一期工程實際情況分析，目前各參建單位普遍面臨整體業(yè)務(wù)水平偏低、成熟人才緊缺、梯隊斷檔、人才流失、知識結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)狀，已明顯制約項目經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)發(fā)展。

　　作為貫穿項目經(jīng)濟(jì)管理的重要鏈條，項目實施策劃、合同簽訂與管理、成本分析與監(jiān)控、風(fēng)險分析與管控、技術(shù)經(jīng)濟(jì)融合與優(yōu)化、經(jīng)濟(jì)索賠、項目結(jié)算與經(jīng)營等工作，都需要造價專業(yè)技術(shù)人才的核心支撐，也是工程項目挖掘管理潛力提高經(jīng)濟(jì)效益的重要保證。

　　在今后企業(yè)發(fā)展過程應(yīng)加大重視、培訓(xùn)和栽培造價專業(yè)人才，提供職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展途徑;業(yè)務(wù)培訓(xùn)和知識面擴(kuò)展，要涉及施工、技術(shù)、內(nèi)業(yè)、勞務(wù)、材料、設(shè)備、成本管理各個層面，按照復(fù)合型、綜合管理型標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)優(yōu)秀人才。

　　2、計價人員薪金及職業(yè)規(guī)劃有待加強(qiáng)

　　創(chuàng)新薪酬制度與市場接軌，強(qiáng)化激勵、考核與淘汰，提高崗位吸引力參與社會及企業(yè)內(nèi)部競爭;拓展造價管理區(qū)域，深化管理層面，挖掘管理潛力;為優(yōu)秀專業(yè)人才創(chuàng)設(shè)管理崗位，成為項目的經(jīng)濟(jì)管理組織者、企業(yè)經(jīng)濟(jì)決策的智囊團(tuán)。這是解決當(dāng)前項目管理存在問題和對未來謀劃發(fā)展的要務(wù)。

　　3、內(nèi)部基礎(chǔ)管理工作有待加強(qiáng)

　　建筑企業(yè)利潤來源于項目，在保稅港區(qū)一期工程中，存在管理基礎(chǔ)工作不到位，經(jīng)濟(jì)損失很大。企業(yè)在以后工程首先按照“統(tǒng)一體系、分級授權(quán)”思想，建立內(nèi)部授權(quán)管理體系，明確每層級、每一層面管理權(quán)限;其次按照“模塊化、流程化、表格化”編制原則，建立標(biāo)準(zhǔn)制度體系，把制度建立在流程上，做到工作流程標(biāo)準(zhǔn)化;第三按照“統(tǒng)一共性、彰顯個性”原則，建立統(tǒng)一人力資源管理體系，做到崗位位置標(biāo)準(zhǔn)化、職責(zé)權(quán)限標(biāo)準(zhǔn)化、薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)化，從制度上為項目管理提供支撐和保障;第四加強(qiáng)項目精細(xì)化是一種過程控制方式，要把過程資源有效融整合，深入介入過程管控，達(dá)到效果及利益最大化。