軟件開發(fā)中項目管理的注意事項

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

引言：軟件行業(yè)從20世紀60年代開始操作系統(tǒng)的研發(fā)，到20世紀90年代中期行業(yè)快速發(fā)展。從原有的作坊式開發(fā)到目前團隊協(xié)作完成，從早期的技術力量競爭到現(xiàn)有的項目成本控制競爭，從面向結構到面向對象再到面向服務架構，項目管理被提到一定的高度，如何有效的經(jīng)營項目來降低風險、控制成本，確保項目進度流暢，在有效的時間內(nèi)保質(zhì)、保量的完成驗收。成為不少項目管理人士的追求目標。結合個人項目管理實踐，本人有幾點管理注意事項與大家一起分享。 
 
項目管理注意事項  

開發(fā)模型確定  

一個項目的好壞，開發(fā)模型優(yōu)良是項目成功重要保障，有了好的開發(fā)模型我們可以很好的控制項目進度、降低風險。所以我們在項目開始前首先需要確定項目的開發(fā)模型。這里我們建議采用迭代式的開發(fā)模型。我們知道原有早期傳統(tǒng)的開發(fā)模型是一個文檔驅動的流程，它將整個軟件開發(fā)過程劃分為順序相接的幾個階段，每個階段都必需完成全部規(guī)定的任務后才能夠進入下一個階段。項目開始首先完成系統(tǒng)需求規(guī)格說明書，之后才能夠進入概要設計階段，編碼則在系統(tǒng)設計完成之后進行。這就意味著只有當所有的系統(tǒng)模塊全部開發(fā)完成之后，我們才進行系統(tǒng)集成，對于一個由很多個模塊組的復雜系統(tǒng)來說，這是一個非常艱巨而漫長的工作，且存在著潛在的風險。  

如：需求或者設計中的錯誤無法在項目早期發(fā)現(xiàn)，只有在系統(tǒng)交付客戶之后才能發(fā)現(xiàn)原先對于需求的理解是錯誤的，系統(tǒng)設計的錯誤也只有在測試階段才能被發(fā)現(xiàn)。  

對于項目風險的控制能力較弱，往往項目風險只能隨著項目結束才能逐步降低，同時也只有經(jīng)過系統(tǒng)測試之后，才能確定設計是否能夠真正滿足系統(tǒng)需求。  

軟件項目常常延期完成或開發(fā)費用超出預算項目開發(fā)進度往往會被意外發(fā)生的問題所打亂，需要進行返工或其他一些額外的開發(fā)周期，造成項目延期或費用超支。  

項目管理人員專注于文檔的完成和審核來估計項目的進展情況所以項目經(jīng)理對于項目狀態(tài)的估計往往是不準確的，當他回答系統(tǒng)已完成了80%的開發(fā)任務時，剩下20%的開發(fā)任務實際上消耗的是整個項目80%的開發(fā)資源。  

在傳統(tǒng)的瀑布模型中，早期是無法發(fā)現(xiàn)，需求和設計中的問題，只有當系統(tǒng)第一次集成后，這些設計缺陷才會在測試中暴露出來，需求缺陷則需要等到系統(tǒng)與用戶見面后，方可暴露。從而導致一系列的返工：重新設計、編碼、測試，進而導致項目的延期和開發(fā)成本的上升。  

為了解決傳統(tǒng)軟件開發(fā)流程中的問題，我們建議采用迭代化的開發(fā)方法來取代瀑布模型。在瀑布模型中，我們要完成的是整個軟件系統(tǒng)開發(fā)這個大目標。在迭代化的方法中，我們將整個項目的開發(fā)目標劃分成為一些更易于完成和達到的階段性小目標，這些小目標都有一個明確的階段性評估標準。迭代就是為了完成一定的階段性目標而所從事的一系列開發(fā)活動，在每個迭代開始前都要根據(jù)項目當前的狀態(tài)和所要達到的階段性目標制定迭代計劃，整個迭代過程包含了需求調(diào)研、軟件設計、軟件實現(xiàn)、版本集成、軟件測試、軟件發(fā)布和產(chǎn)品交付等各種類型的開發(fā)活動，迭代完成之后需要對迭代完成的結果進行評估，并以此為依據(jù)來制定下一次迭代的目標。  

開發(fā)計劃制定  

確定好項目的開發(fā)模型，一整套配套可行的項目開發(fā)計劃是開發(fā)過程中進度控制的標準，同樣是用戶、公司管理層了解項目進展的依據(jù)。通常項目管理人員、需求人員和用戶根據(jù)用戶原始需求（可以是項目方案書或者是建議書），一起定義整個項目過程中的項目迭代過程個數(shù)以及每個迭代過程的開發(fā)目標和范圍。  

如何進行迭代過程的劃分和范圍有效定義呢？是我們迭代開發(fā)計劃制定的首要任務，我們這里推薦兩種劃分原則。  

一、用戶需求至上原則，也就是根據(jù)用戶需求的優(yōu)先級，進行逐個模塊擊破，每一個迭代是用戶需求一個的模塊，當然模塊小時或者人員充足時，也是在一個迭代中完成兩個或者三個模塊。  

二、當用戶需求沒有鮮明優(yōu)先級時，我們可以采用功能逐步求精開發(fā)法，類似于我們早期采用快速原型開發(fā)，劃分多個迭代，確定每個迭代需要達到的功能的完善層次，例如，首先第一個迭代僅完成系統(tǒng)的原型開發(fā)，第二迭代則緊接著完成各業(yè)務基本功能，然后逐步完善直至滿足用戶需求。  

無論怎樣劃分我們的迭代過程，總之需要把握一個原則，框架盡早規(guī)劃，版本快速集成。項目只要進入軟件實現(xiàn)過程早期,建議實現(xiàn)周版本的概念，確保一周一個版本，一來方便項目管理人員了解項目進度、質(zhì)量，從而根據(jù)前期項目完成情況和近期的用戶需求變動及時調(diào)整計劃。二來可以盡早將系統(tǒng)與用戶見面，及時發(fā)現(xiàn)對于用戶需求理解不正確之處，同時還可以激發(fā)用戶潛在需求，細化需求。在軟件實現(xiàn)過程后期，則可以根據(jù)需要調(diào)整集成版本頻率。所以，雖然每個迭代開發(fā)過程中的開發(fā)活動是可以選擇性的裁減，但通常軟件實現(xiàn)、版本集成和軟件測試是每個迭代不可缺少的活動，否則迭代過程將失去它的含義。  

迭代過程個數(shù)和范圍確定后，則需要與每個迭代過程中的開發(fā)活動相關者協(xié)商討論進度安排，先明確各開發(fā)活動的起始、截至時間，然后在根據(jù)開發(fā)活動的具體需求進行任務細化。如果希望能將項目進度控制在計劃之中，任務越細越好，每個任務跨度不要太大，一天一個任務最好。當然這種情況是很能實現(xiàn)的。確實，我這里說的是一種比較理想的情況，但并不是不可能。在這里我們就可以了解到迭代開發(fā)計劃給我們帶來的好處。項目開始了需求通常都是很泛，不太明確。與用戶交流，可能他認為自己已經(jīng)表達了所有需要。實際也許他確實已經(jīng)充分描述了他所知道的需求（業(yè)務需求），但完善我們的系統(tǒng)，除了基本業(yè)務需求外還有很多非功能性需求，比如：系統(tǒng)性能需求、界面顯示需求、系統(tǒng)操作流程需求等等，尤其是目前B/S架構的開發(fā)模式，界面需求已經(jīng)越顯示出它的重要性。而這些需求在項目早期，在沒有任何可見事務的情況下，用戶很難意識到它的重要性。  

我們只有逐個迭代的細化，每一個迭代過程完成既是需求進一步細化的依據(jù)又是一早期，在沒有任何可見事務的情況下，用戶很難意識到它的重要性。  

我們只有逐個迭代的細化，每一個迭代過程完成既是需求進一步細化的依據(jù)又是一個新系統(tǒng)的開始，每個迭代開始前都要根據(jù)上個迭代的成果和所要達到的階段性目標細化定制。  

組內(nèi)成員配置  

項目啟動之前除項目管理者著手計劃制定外，同時也需要對其項目組那成員配置進行規(guī)劃，界定其職責。通常我們需要幾種角色：  

技術組長：負責技術難題攻關，組間溝通協(xié)調(diào)。  

需求人員：負責將用戶需求轉換成項目內(nèi)的功能需求和非功能需求，編制項目需求規(guī)格說明書，針對每個迭代集成版本與用戶交流獲取需求的細化。  

設計人員：負責對需求規(guī)格說明書，進行系統(tǒng)設計。
  
開發(fā)人員：實現(xiàn)設計，完成用戶功能。  

集成人員：負責整套系統(tǒng)的編譯集成，督促小組系統(tǒng)功能提交，及時發(fā)現(xiàn)各模塊集成問題，起到各小組之間的溝通的紐帶。  

測試人員：對于集成人員集成的版本進行測試，盡可能的發(fā)現(xiàn)程序缺陷，以及未滿足需求的設計。
  
文檔整理人員：負責對小組內(nèi)產(chǎn)生文檔的整合，統(tǒng)一。 
 
系統(tǒng)環(huán)境人員：負責系統(tǒng)編譯環(huán)境、運行環(huán)境規(guī)劃。編制系統(tǒng)環(huán)境說明書。  

維護人員：系統(tǒng)驗收后，維護人員，建議維護人員早期進入項目參與項目測試以便順利承擔起項目維護職責。  

項目組啟動初期需求人員首先根據(jù)迭代計劃第一個迭代計劃進行需求調(diào)研編制功能需求規(guī)格說明書，通過項目下到工序人員評審后進入軟件設計、編碼。注意，這里需求確認并不是指項目中的整體需求，僅僅是指該迭代過程中體現(xiàn)的需求。整個過程類似如項目開發(fā)流程，這里只是細小流程，逐步完善，漸進提交。  

項目中溝通  

通常項目中口頭溝通是最為常見的，包括項目組內(nèi)部、外部溝通，這種溝通快捷、方便。一般的小問題或者是簡單問題的理解非常有效，但問題復雜或是此次溝通需要后續(xù)使用，那么該種溝通則存在問題，則需要以書面方式加口頭相結合最為有效。即可在本次溝通中方便、快捷的領會，也可以為后續(xù)工作提供依據(jù)。  

通常用戶對于項目進度卻是有要求，不僅需要提交周計劃和總結，還需要定期匯報項目的完成情況，對于即將延時的里程碑，需要提前至少三天時間提出項目延時申請。那么從這里我們可以吸取，與用戶的溝通間隔除每周進行項目計劃和總結外，對于用戶認可的項目開發(fā)計劃，需要在里程碑需要向用戶匯報，對于即將延時的開發(fā)進度，盡可能早的通知用戶方的項目負責人知道，方便用戶方的項目負責人有準備的與其領導溝通，可以有效預防工作被動狀態(tài)出現(xiàn)。  

項目組內(nèi)部溝通不是越多越好，你會發(fā)現(xiàn)當內(nèi)部的溝通時間沒有規(guī)律或是溝通時間過長，這樣其實也會嚴重影響項目成員的開發(fā)進度，但溝通又是必不可少，何種間隔最為適宜了？這是不好定的，我們通常以評審作為溝通的基礎，平日的溝通建議項目組成員在每天工作過程遇到問題，將其記錄下來，然后在以郵件方式發(fā)送給需要溝通或者詢問者。大家可以每天下班之前收取郵件，對于可以直接回答的問題則直接以郵件方式回復，對于無法直接答復而只需與提出問題者討論的問題，則可以在第二天上班前進行商議確定。而需要眾人一起討論的問題，則放到每周會議上討論。非常緊急的話則可以馬上約齊人員討論，通常有良好的溝通方式話，這種非常緊急的問題是不常見的。