項目辦公室的戰(zhàn)略規(guī)劃(連載五)

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    信息分發(fā)

    許多公司都面臨的一個普遍問題是如何確保關(guān)鍵信息（例如：KPI和CSF）在公司內(nèi)部為人所知。信息共享的一種方式是通過以局域網(wǎng)為依托的經(jīng)驗教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)。然而，更好的一種方法是在每個項目完成之后由項目辦公室牽頭準(zhǔn)備經(jīng)驗教訓(xùn)案例分析。這些案例分析可以用作未來培訓(xùn)的資料并以局域網(wǎng)為依托實現(xiàn)共享。

    在此可以舉例說明。一個公司執(zhí)行的一個項目十分成功。在項目結(jié)束之后，項目團隊向管理層作了總結(jié)匯報。公司在項目中使用的多個制造工藝取得了重大突破，高層管理層希望確保這些新知識也能夠被所有其他部門借用。

    當(dāng)時決定解散項目團隊并將人員重新分配到組織的各個部門。6個月之后，發(fā)現(xiàn)原上述團隊成員向其它部門傳授的知識微乎其微。最后，又將這些人員匯集在一起，要求他們起草一份經(jīng)驗教訓(xùn)案例分析，以便用于項目管理培訓(xùn)課程。

    雖然這種方法十分有效，但是，也會存在不利的后果，會使該方法很難執(zhí)行。另外一個公司也采用了必須準(zhǔn)備經(jīng)驗教訓(xùn)案例分析的方法。雖然它們執(zhí)行的一個項目最終結(jié)果很成功，但是在項目執(zhí)行期間由于缺乏風(fēng)險管理知識和決策不力，犯了幾個嚴重錯誤。在項目辦公室準(zhǔn)備案例分析資料時，考慮到經(jīng)驗教訓(xùn)案例分析內(nèi)不僅僅要包括成功因素而且也要包括失敗因素，所以案例分析內(nèi)包括了所有信息。

    雖然已經(jīng)采取措施隱瞞了出錯人員的名字，但是，企業(yè)內(nèi)部每個人都知道誰在項目上工作過，并且最終還是掌握了出錯人員是誰。參與項目的幾名員工針對這些信息的披露向高層管理層提出了投訴。之后，企業(yè)從培訓(xùn)課程中取消了這個案例分析的內(nèi)容。在吸取教訓(xùn)的同時又能保護相關(guān)人員不受攻擊，這需要一個企業(yè)具有強有力的企業(yè)文化。項目辦公室執(zhí)行此項職責(zé)的風(fēng)險水平為中等至高風(fēng)險水平。

    指導(dǎo)

    項目管理指導(dǎo)工作是一項關(guān)鍵的項目辦公室活動。多數(shù)人似乎都認為項目管理的最好培訓(xùn)方法是通過在職培訓(xùn)。其中一種方法是安排一個沒有經(jīng)驗的項目經(jīng)理在經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理的直接指導(dǎo)下工作（特別是在大型項目上）。如果公司的大型項目不是很多，這種方法可能會使公司付出很大的代價。

    更好的一種方法是由項目辦公室承擔(dān)指導(dǎo)的角色：直接或間接對項目辦公室負責(zé)（或與項目辦公室存在實線或虛線匯報關(guān)系）的經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理可以向經(jīng)驗欠缺的項目經(jīng)理提供指導(dǎo)和建議。這種方法有三個主要優(yōu)點：首先，項目經(jīng)理的行政上司可能不具備必要的項目管理知識或經(jīng)驗，無法在項目經(jīng)理遇到困難時提供幫助。其二，項目經(jīng)理可能因為擔(dān)心報復(fù)而不愿意與其上司討論一些問題?？紤]到項目辦公室可能也負責(zé)保存經(jīng)驗教訓(xùn)文檔，項目指導(dǎo)可以為缺乏經(jīng)驗的項目經(jīng)理提供一些預(yù)警指標(biāo)或信號。

    指導(dǎo)可以以全職方式進行或按需進行，后者是優(yōu)選的做法。全職指導(dǎo)似乎是一個好方法，而其中存在指導(dǎo)導(dǎo)師最終成為實際項目管理者的風(fēng)險。項目管理辦公室負責(zé)指導(dǎo)工作的風(fēng)險水平為低風(fēng)險水平。

    標(biāo)準(zhǔn)和模板文件的制定

    任何項目辦公室的關(guān)鍵工作內(nèi)容中都包括制定項目管理標(biāo)準(zhǔn)這一項。標(biāo)準(zhǔn)制定后，可以成為通用語言而能夠促進團隊協(xié)作。但是，因為無法制定涵蓋所有項目的所有各種不同情況的政策或程序，所以制定過多的政策或程序形式的標(biāo)準(zhǔn)會是一種錯誤。另外，制定嚴格的政策和程序標(biāo)準(zhǔn)所需要的人力、成本投入和時間投入將會由于項目辦公室人數(shù)問題而無法執(zhí)行。

    表格和核查清單可以以模板文件的形式編制，以便在多個項目上使用。應(yīng)該量體裁衣，針對具體組織訂制模板文件，而不要拷貝其它組織的模板，因為其它組織可能并不具有類似的文化或執(zhí)行類似的項目。在組織完成幾個項目之后，無論項目成功與否，都應(yīng)該準(zhǔn)備可以循環(huán)利用的模板文件，因為此時可以基于通過前幾個項目所掌握的經(jīng)驗教訓(xùn)對模板文件進行進一步開發(fā)和改進。

    用模板文件取代更加正式化的標(biāo)準(zhǔn)存在一種危險：首先，因為模板文件是服務(wù)于公眾的一種指導(dǎo)文件，可能無法滿足具體項目的需求；其次，其中存在的一種風(fēng)險是，模板文件的一些使用者，特別是缺乏經(jīng)驗的項目經(jīng)理，可能會簡單的拿來使用（認為白紙黑字寫出來的就是要求執(zhí)行的），而不考慮模板文件根本不適合所執(zhí)行的項目這一事實。

    提供模板文件的目的并不是告訴團隊如何工作，而是為項目經(jīng)理和他（她）的團隊成員提供一個基礎(chǔ)，在此之上，他們可以展開自己的項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾過程。模板文件應(yīng)該能夠促發(fā)人們的思維，激發(fā)人們考慮需要做什么工作，或想出如何執(zhí)行工作的一些點子。通常，模板文件和標(biāo)準(zhǔn)里面的內(nèi)容量遠遠超出多數(shù)項目經(jīng)理的需求。但是，應(yīng)該將模板文件和標(biāo)準(zhǔn)視為是保持一切都簡單的關(guān)鍵所在，項目經(jīng)理應(yīng)該能夠通過關(guān)注關(guān)鍵領(lǐng)域根據(jù)項目的具體需求對模板文件和標(biāo)準(zhǔn)進行調(diào)整。

    應(yīng)該按需要對模板文件和標(biāo)準(zhǔn)進行更新。因為項目辦公室很可能也負責(zé)保存經(jīng)驗教訓(xùn)文檔以及負責(zé)項目完成之后的事后分析，所以由項目辦公室審核這些數(shù)據(jù)并從中尋找能夠推動模板文件改進的一些關(guān)鍵績效指標(biāo)這樣的安排是再合適不過了。標(biāo)準(zhǔn)和模板文件制定工作可以被視為是一項低風(fēng)險的活動。

    項目管理參照基準(zhǔn)的設(shè)定

    分配給項目辦公室執(zhí)行的活動中，最難也最有趣的工作可能就是參照基準(zhǔn)的設(shè)定了。如同指導(dǎo)一樣，參照基準(zhǔn)的設(shè)定也需要經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理的參予。負責(zé)這項工作的人必須知道應(yīng)該尋找什么內(nèi)容、提問什么問題、如何評估獲得的數(shù)據(jù)以及提出什么建議（而且需要具有識別與公司匹配與否的能力）。

    參照基準(zhǔn)的設(shè)定與項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃直接相關(guān)，而且會對公司的盈利情況產(chǎn)生明顯的影響（這取決于執(zhí)行的速度）。最近幾年，企業(yè)發(fā)現(xiàn)也可以與不從事同一行業(yè)的企業(yè)進行參照基準(zhǔn)比較。例如：一家大型公司的航空部門使用項目管理已經(jīng)30多年。在90年代初期，該公司進行過參照基準(zhǔn)研究工作，但當(dāng)時只是與航空行業(yè)的其它公司進行比較。通過比較，該公司認為自己與航空領(lǐng)域的其它競爭對手不相上下，因而開始有些洋洋自得，居功自傲。在90年代晚期，該公司開始以本行業(yè)之外的一些公司，特別是電信、計算機、電子和娛樂行業(yè)作為參照對象進行參照基準(zhǔn)的設(shè)定。這些行業(yè)的許多公司采用項目管理還不到5年時間，而在這短短的不到5年的時間內(nèi)所取得的項目管理績效卻超過了航空公司的績效?，F(xiàn)在，這家航空公司以所有行業(yè)為參照對象進行基準(zhǔn)設(shè)定。

    在不久的將來，為參照基準(zhǔn)設(shè)定之目的，多數(shù)公司很可能使用項目辦公室網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系可以跨越行業(yè)和不同的地理位置。另外，競爭對手之間分享項目管理知識也會變得很平常。但是，現(xiàn)在，似乎項目管理基準(zhǔn)設(shè)定的多數(shù)工作都是專門從事基準(zhǔn)設(shè)定的公司執(zhí)行的。這些組織提供收費服務(wù)并為會員企業(yè)舉辦研討會，與大家分享項目管理的最好實踐做法。另外，他們也提供數(shù)據(jù)庫服務(wù)，據(jù)此，一個企業(yè)可以與其它企業(yè)、行業(yè)、或與其它規(guī)模或形式的項目進行比較。

    有些企業(yè)對基準(zhǔn)設(shè)定存在很強的抵制。他們提出的一些理由包括：
    • 基準(zhǔn)設(shè)定不適用于本企業(yè)或行業(yè)；
    • 不是在這兒發(fā)明的；
    • 我們現(xiàn)在做的就很好，因此不需要。
    鑒于所有這些疑慮以及對可能提議的變動的擔(dān)心，基準(zhǔn)設(shè)定是一項高風(fēng)險活動。

    可行性研究的制定

    項目辦公室支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的最佳方式之一就是成為可行性研究方面的專家。更具體的說，這包括可行性研究和成本效益分析方面的特長。項目管理知識體系指南（PMBOK）“范圍管理”這一章中說明范圍啟動程序的一項輸出是識別／任命項目經(jīng)理。這在可行性研究之后。對于在可行性研究完成之后任命項目經(jīng)理，有很多有說服力的支持論據(jù)：

    • 項目經(jīng)理可能對可行性研究并不能作出任何貢獻；
    • 項目可能得不到批準(zhǔn)或得不到資金，讓項目經(jīng)理過早加入項目，可能只會增加成本；
    • 項目定義還不十分明確，不足以確定誰最適合擔(dān)任項目經(jīng)理的角色。

    雖然這些理由似乎都有理有據(jù)，但這里存在一個更嚴重的問題，即：最終任命的項目經(jīng)理可能對可行性研究過程中考慮的假設(shè)條件、約束條件和替代方案了解的并不充分。如果認為由完全脫離可行性研究過程的人準(zhǔn)備的項目章程會包括所有必須的假設(shè)條件、約束條件和替代方案，那簡直是異想天開。

    項目管理的箴言之一是項目經(jīng)理任命的越早，計劃編制就會越好，對項目的決心也就會越大。企業(yè)會爭辯，并認為在可行性研究階段，項目經(jīng)理的貢獻有限。持這種態(tài)度的原因是，項目經(jīng)理從來沒有接受過如何進行可行性研究和成本效益分析的培訓(xùn)。在培訓(xùn)市場，這種課程幾乎就不存在。

    可行性研究通常會給出一個高度優(yōu)化的方案，而很少顧及進度和／或預(yù)算。 之后，項目經(jīng)理將肩負著接受可行性研究過程中作出的假設(shè)條件的壓力。如果項目沒有滿足可行性研究內(nèi)的預(yù)期，所有錯誤都會歸咎于項目經(jīng)理。

    項目辦公室必須形成在可行性研究和成本效益分析方面的特長。而且，這方面的特長對模板文件、表格和檢查清單的制定會起到很大的幫助作用。這樣，項目辦公室就可以成為營銷部門的左膀右臂，幫助他們向客戶作出更加切合實際的承諾，并協(xié)助獲得更多的銷售額。將來，項目辦公室很可能會成為企業(yè)的可行性研究和成本效益分析專家，最終可以針對這一課題對企業(yè)進行有針對性的培訓(xùn)。對于通常負責(zé)這些工作的營銷部門而言，他們會認為這樣做風(fēng)險水平很高。

HAROLD KERZNER，美國俄亥俄州Baldwin-Wallace大學(xué)