戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理的五個策略

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供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的一項(xiàng)極具價值的資產(chǎn)，管理得恰當(dāng)，可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。那些具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的企業(yè)，如戴爾、沃爾瑪?shù)龋诶霉?yīng)鏈資產(chǎn)提升它們的競爭優(yōu)勢。
    如果公司僅在發(fā)生庫存激增、客戶抱怨服務(wù)太差或者供應(yīng)商交貨延期，或者標(biāo)桿分析的結(jié)果顯示自己的供應(yīng)鏈績效落后于同行業(yè)的競爭對手等關(guān)于供應(yīng)鏈的問題時才意識到需要進(jìn)行變革，就會非常被動。發(fā)生這種被動局面的原因就是沒有將供應(yīng)鏈看成一種能夠帶來競爭優(yōu)勢的極具價值的資產(chǎn)。而競爭對手極有可能將供應(yīng)鏈作為一種戰(zhàn)略性武器關(guān)鍵時給你迎頭一擊。
    戴爾、亞馬遜、殼牌化工和空中客車等公司正在利用供應(yīng)鏈資產(chǎn)重寫各自行業(yè)的競爭規(guī)則，迫使后來者亦步亦趨。沃爾瑪和戴爾都將供應(yīng)鏈視為一種重要的戰(zhàn)略性競爭武器，他們不斷尋求實(shí)現(xiàn)增值和提高績效的新方法，通過不斷提升其供應(yīng)鏈價值而在激烈的競爭中保持領(lǐng)先。他們知道今天的競爭優(yōu)勢就是明天其他公司進(jìn)入的壁壘。
    邁克爾·戴爾是公認(rèn)的計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的先鋒人物。他通過導(dǎo)入供應(yīng)鏈創(chuàng)新——直銷模式和按單定制，一手將戴爾塑造成計(jì)算機(jī)行業(yè)旗艦。邁克爾．戴爾實(shí)際上是一個供應(yīng)鏈管理方面的夢想家，個人計(jì)算機(jī)僅僅是他導(dǎo)入競爭型供應(yīng)鏈的一種載體: 直銷、按單定制和直接發(fā)貨。山姆·沃爾頓同樣如此，沃爾瑪與寶潔傳奇般的伙伴關(guān)系使沃爾瑪?shù)靡詫?shí)現(xiàn)自動補(bǔ)貨，這正是與關(guān)鍵供應(yīng)商緊密集成的結(jié)果。為了進(jìn)一步降低成本并提高效率，沃爾瑪將從分銷商購買商品的模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯訌纳a(chǎn)商購買產(chǎn)品的模式。這些舉措加上其他的供應(yīng)鏈措施結(jié)合起來確保沃爾瑪可以履行“天天低價”的承諾，使之成為世界上最大的零售商。
    作為供應(yīng)鏈管理的一部分，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理是近幾年才逐步為人們熟知的一個詞匯，其目的在于創(chuàng)建一種獨(dú)特的供應(yīng)鏈架構(gòu)來推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了最大限度地發(fā)揮供應(yīng)鏈的績效，需要考慮五個方面的策略，分別是運(yùn)營策略、外包策略、渠道策略、客服策略、資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)等。目前，大多數(shù)公司很少正式地描述這些策略，而是經(jīng)常作為與銷售、采購或生產(chǎn)有關(guān)的策略的一部分來對這些要素進(jìn)行決策。然而，公司應(yīng)該將供應(yīng)鏈視為一個由這些相互關(guān)聯(lián)的要素構(gòu)成的整體，最重要的，應(yīng)視之為一種戰(zhàn)略資產(chǎn)。

    運(yùn)營策略
    如何生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的決策取決于企業(yè)采用什么樣運(yùn)營策略。是選擇庫存生產(chǎn)、按單生產(chǎn)還是按單裝配，或是上述方式的組合？是選擇將生產(chǎn)外包或者追求低成本的離岸生產(chǎn)，還是選擇在生產(chǎn)工廠外完成最終的裝配而更貼近客戶？這些都是關(guān)鍵的決策，因?yàn)檫@將影響并構(gòu)成整個供應(yīng)鏈和投資結(jié)構(gòu)。運(yùn)營策略決定了供應(yīng)鏈的人員構(gòu)成、工廠運(yùn)作和倉庫情況以及訂貨處理——就像設(shè)計(jì)各種工作流程和信息系統(tǒng)一樣。