“目標(biāo)管理-績(jī)效考核”是先進(jìn)管理還是洋垃圾？

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

　一、目標(biāo)管理績(jī)效考核的鼻祖德魯克在美國(guó)倍受指責(zé)

    1．日本（戴明）式和美國(guó)（目標(biāo)）式管理在1980年代決出了勝負(fù)

    1940年代，戴明等人對(duì)美國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)教授統(tǒng)計(jì)過程控制學(xué)（SPC–Statistical Process Control）。

    1950年代，統(tǒng)計(jì)過程控制學(xué)及其人群關(guān)系運(yùn)動(dòng)在美國(guó)消失。美國(guó)采用目標(biāo)管理（MBO–Management by Objectives）績(jī)效考核（Performance Appraisal）。戴明給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖授課，日本開始進(jìn)行全面質(zhì)量控制（TQC–Total Quality Control），日本設(shè)立戴明獎(jiǎng)（日本最高質(zhì)量管理獎(jiǎng)）。

    1960-1970年代，美國(guó)繼續(xù)采用目標(biāo)管理。戴明繼續(xù)給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖咨詢和授課。日本經(jīng)濟(jì)繁榮。美國(guó)漸失市場(chǎng)。

    1980年代，在汽車、家電、鋼鐵等所有日本產(chǎn)業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，美國(guó)企業(yè)不是被壓得喘不過氣來(lái)，就是被迫退出了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。戴明管理式公司和目標(biāo)管理式公司在市場(chǎng)上決出了勝負(fù)。美國(guó)人開始反省，NBC紀(jì)錄片《日本能，為和美國(guó)不能？》使戴明在美國(guó)一夜成名，美國(guó)產(chǎn)業(yè)界普遍認(rèn)為：“戴明是日本經(jīng)濟(jì)奇跡背后的驅(qū)動(dòng)力。”戴明管理哲學(xué)和統(tǒng)計(jì)過程控制學(xué)在美國(guó)成為時(shí)尚，美國(guó)開始采取全面質(zhì)量管理（TQM – Total Quality Management），美國(guó)設(shè)立鮑丁格獎(jiǎng)（美國(guó)最高質(zhì)量管理獎(jiǎng)），開始批評(píng)并放棄目標(biāo)管理。

    1990年代，日本經(jīng)濟(jì)蕭條。目標(biāo)管理在美國(guó)消失，美國(guó)產(chǎn)業(yè)仍重視質(zhì)量管理，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化，以及從豐田管理體系（Toyota System）改進(jìn)而來(lái)的精益化制造/工程管理（Lean Manufacturing / Engineering），美國(guó)工業(yè)重新站了起來(lái)。

    2．戴明稱目標(biāo)管理是對(duì)美國(guó)管理最具有破壞性的力量

    瑞法爾·阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一書中寫道：

    “彼得·德魯克（Peter Drucker），著名的管理學(xué)者，管理咨詢專家，十分積極的倡導(dǎo)一個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)被德魯克稱為：‘目標(biāo)管理（MBO–Management By Objective）'。

    其他一些管理學(xué)者，那些在現(xiàn)實(shí)世界中把公司做倒了的管理專家們，也積極地推動(dòng)了目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的概念是如此整潔，使美國(guó)的經(jīng)理們舒適滿意地感到：目標(biāo)管理、績(jī)效考核是必要的，會(huì)使員工們更好更努力的工作，進(jìn)而可以提高公司的生產(chǎn)效率和利潤(rùn)。

    但是，戴明在1980年代十分明確的告誡：績(jī)效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對(duì)今日美國(guó)管理最具有破壞性的力量。美國(guó)可以出口任何東西，就是不能出口美國(guó)現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好的國(guó)家?！?

    3．彼得·斯科爾特斯稱目標(biāo)管理績(jī)效考核為夢(mèng)想清單

    彼得·斯科爾特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明領(lǐng)導(dǎo)手冊(cè)（The Leader's Handbooks）》一書中寫道：“目標(biāo)管理法多少只能算是‘心想事成'的夢(mèng)想清單，無(wú)異于我們兒時(shí)圣誕節(jié)前或生日時(shí)的祝愿?！矣行┬脑福?老板這么說，‘現(xiàn)在你要負(fù)責(zé)將它們實(shí)現(xiàn)。'

    這樣一點(diǎn)都不費(fèi)腦筋。它不叫領(lǐng)導(dǎo)力，而只表示不想用心思考，并且放棄領(lǐng)導(dǎo)?！痹诒说谩に箍茽柼厮箍磥?lái)：
   
    （1）績(jī)效考核行不通。

    目前還沒有有效的研究證實(shí)，某組織實(shí)施績(jī)效考核，狀況就會(huì)更好，更多看到的是，一個(gè)企業(yè)花費(fèi)資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績(jī)效考核系統(tǒng)，但是，在實(shí)施的過程中，就會(huì)發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題，在沒有見到績(jī)效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承認(rèn)自己曾努力推動(dòng)的績(jī)效考核管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。

    績(jī)效考核成功嗎？根據(jù)蒂莫西·謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日?qǐng)?bào)》（1996年11約9日）的報(bào)告：九成以上的績(jī)效考核制并不成功。彼得·斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實(shí)際上比這更糟。

    （2）績(jī)效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作不相容。

    績(jī)效考核使每一個(gè)員工與其主管之間，都有個(gè)別績(jī)效期望與評(píng)審之關(guān)系，決定了員工的個(gè)人利益，在團(tuán)隊(duì)成員之間形成了競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，相互幫助就會(huì)使自己績(jī)效下降；而團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)之間，則有期望及互依關(guān)系，有時(shí)候，員工必須面對(duì)主管期望與團(tuán)隊(duì)期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還是以團(tuán)隊(duì)為重呢？通常是遷就主管而舍棄團(tuán)隊(duì)。

    領(lǐng)導(dǎo)的政策和做法，可以表示出對(duì)人是信任或不信任、對(duì)人忠誠(chéng)或不忠誠(chéng)。績(jī)效考核反映出領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的態(tài)度，會(huì)促使一個(gè)團(tuán)隊(duì)的分裂和漠不關(guān)心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。

    （3）績(jī)效考核使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

    盡管績(jī)效考核的正式目的也許是為了改進(jìn)，然而卻長(zhǎng)流于評(píng)定及判斷，反而少于改進(jìn)有關(guān)，多淪為對(duì)受評(píng)者個(gè)人的掌握，而改進(jìn)系統(tǒng)和過程需要的是反饋而不是判斷。

    績(jī)效考核的焦點(diǎn)絕大多數(shù)放在個(gè)人身上，有時(shí)放在小組上，而大多數(shù)問題與在于改進(jìn)系統(tǒng)和過程本身，不在個(gè)人或小組上。改進(jìn)有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進(jìn)系統(tǒng)及找出問題的系統(tǒng)成因正確方法，另一種是想改進(jìn)個(gè)別員工并找出罪犯的方法，績(jī)效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實(shí)鼓勵(lì)表面化，鼓動(dòng)人們問“誰(shuí)？”而不是“為什么？”。忽略了系統(tǒng)會(huì)有偏差，絕大多數(shù)問題是由系統(tǒng)本身引起的事實(shí)，從而失去了不斷改進(jìn)系統(tǒng)和過程的機(jī)會(huì)。