2015招標(biāo)師考試《項目管理與招標(biāo)采購》：項目常見管理模式

工程建設(shè)項目常見的管理模式

（1）傳統(tǒng)管理模式（DBB）：

特點：①業(yè)主只進(jìn)行一次施工招標(biāo)并與一個施工單位簽訂合同。其它想?yún)⑴c的施工與供貨單位與該施工單位進(jìn)行簽訂合同，成為施工單位的分包商。

②該模式管理的技術(shù)基礎(chǔ)是線性順序法，所以具有該方法固有的缺陷，即耗時較長。

③項目施工階段的管理協(xié)調(diào)已作為一種專業(yè)獨立出來，由專業(yè)公司承擔(dān)。

④國外使用該模式時，一定程度上運用了快速路徑法，縮短了項目建造期。

⑤該模式工作界面清晰，特別適用于項目各個階段需要嚴(yán)格逐步審批的情況。

（2）建造管理模式（CM）特點：

①技術(shù)基礎(chǔ)是快速路徑法，將全部工程按專業(yè)分割為若干子項工程，并對有關(guān)子項工程采取依次性發(fā)包。

②業(yè)主直接就每個分項工程與專業(yè)承包商簽訂平行的承包合同，即不設(shè)施工總承包商。

③CM經(jīng)理在工程設(shè)計階段就參與項目的管理。

④在施工階段CM經(jīng)理負(fù)責(zé)工程施工的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，取代了傳統(tǒng)模式下施工總承包商的部分管理職能?，F(xiàn)場監(jiān)理工作也由CM經(jīng)理承擔(dān)。

⑤業(yè)主與設(shè)計、施工等簽訂合同，是承包合同關(guān)系；業(yè)主與CM經(jīng)理、建筑師是咨詢合同關(guān)系；業(yè)主任命的CM經(jīng)理與施工、設(shè)計等是業(yè)務(wù)上的協(xié)調(diào)關(guān)系。

⑥CM模式的最大優(yōu)點是可以縮短工程從設(shè)計到竣工的周期。

⑦CM模式下，對經(jīng)理的管理協(xié)調(diào)能力有很高的要求。

⑧國外，CM取代DBB，一方面建造管理工作的承擔(dān)人由施工總承包轉(zhuǎn)移為業(yè)主聘用的CM經(jīng)理。部分管理風(fēng)險也由施工總承包轉(zhuǎn)移到了業(yè)主自身。

（3）管理承包模式（MC）

MC模式與CM在具體管理操作上具有廣泛的共同點，但在管理體系上又與其存在以下不同：

A.MC模式下的核心參與者不是一般意義上的CM經(jīng)理，而是管理承包商。

B.項目管理的風(fēng)險承擔(dān)關(guān)系由業(yè)主轉(zhuǎn)移給管理承包商，承包商與供貨商均直接與MC（管理承包商）簽約，而不是與業(yè)主簽約。

C.一般來講，業(yè)主均要求管理承包商提出保證最大工程費用，作為管理承包商的承包基數(shù)，投資一單超支則由MC承擔(dān)，如有結(jié)余則與業(yè)主分成。

D.一般來講MC是有很高質(zhì)量信譽的咨詢公司，所以業(yè)主將不再委托其他工程質(zhì)量監(jiān)督人。

（4）設(shè)計采購建造模式（EPC）主要特點：

①減少了設(shè)計與施工方在合同上的工作界面，從而解除了承包商因招標(biāo)圖紙出現(xiàn)錯誤進(jìn)行索賠的權(quán)力，同時排除了承包商在進(jìn)度管理上與業(yè)主及咨詢公司可能產(chǎn)生的糾紛，（注：增大了承包商的風(fēng)險和責(zé)任）因而在包干總費用及總工期上非常確定。EPC合同通常應(yīng)為總包干合同。

②業(yè)主一般以包括生產(chǎn)工藝設(shè)計在內(nèi)的方案設(shè)計圖紙招標(biāo)，在選定設(shè)計采購建造總承包商時，將其投標(biāo)時所做方案設(shè)計優(yōu)化的水平及擴(kuò)大初步設(shè)計的優(yōu)劣作為主要評估因素，這樣可利用投標(biāo)人的資源進(jìn)行設(shè)計的優(yōu)化，從而大大降低總的工程造價。

③由于工程設(shè)計方就是施工方，所以可以在工程設(shè)計中采用更多先進(jìn)可行的施工技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)建筑材料，從而提高質(zhì)量，縮短工期，降低成本。

④EPC模式在運用方面受到較大的專業(yè)與行業(yè)局限，一般多限于大型工業(yè)與基礎(chǔ)設(shè)施工程建設(shè)項目采用。

（5）自設(shè)管理機(jī)構(gòu)平行發(fā)包模式主要特點：

①從承發(fā)包體系上講，接近于CM模式，有多個平行的專業(yè)承包商與業(yè)主直接簽約，并且總承包體系是不夠清晰的。

②業(yè)主雖然因法定資質(zhì)管理的限制，聘用了設(shè)計單位與某些專業(yè)咨詢單位，如監(jiān)理公司，但沒有聘請專業(yè)管理咨詢公司作為CM經(jīng)理人。

（6）委托代理式管理模式

這一模式廣泛應(yīng)用于國內(nèi)各類工程建設(shè)項目，為很多業(yè)主單位所接受，其基本特點如下：

①項目管理公司與業(yè)主的關(guān)系是委托代理關(guān)系，且在項目管理架構(gòu)中采用了施工和設(shè)計總承包的體系，符合建筑法推行的精神，與建設(shè)行政管理體系的要求相一致。

②項目管理公司承擔(dān)了相當(dāng)部分重要專業(yè)分包工程的建造管理工作，而并非像傳統(tǒng)工程管理模式那樣由施工總承包承擔(dān)絕大部分甚至全部的建造管理工作。

③項目管理公司雖然承擔(dān)了業(yè)主單位大部分的具體管理工作，但重大事項的決策仍由業(yè)主單位掌握，如簽約、工程款支付等，這在相當(dāng)程度上解決了業(yè)主在委托管理時因國內(nèi)項目管理公司處于成長階段而對其存有疑慮的問題。

④在代理型委托項目管理方式下，項目管理公司亦需要按委托管理合同的約定承擔(dān)實現(xiàn)管理目標(biāo)的責(zé)任，并在違約情況下承擔(dān)以管理費為基數(shù)的相應(yīng)經(jīng)濟(jì)賠償責(zé)任。