簡(jiǎn)談建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理的完善

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　　一、建筑施工企業(yè)及其項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀 

　　(一)我國(guó)建筑施工企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

　　改革開(kāi)放以來(lái)，全社會(huì)一半以上的固定資產(chǎn)投資是通過(guò)建筑業(yè)形成新的生產(chǎn)能力或使用價(jià)值，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)20個(gè)行業(yè)中，建筑業(yè)排名第六，領(lǐng)先于房地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)等其他13個(gè)行業(yè)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2009年全國(guó)共完成建筑業(yè)總產(chǎn)值75864億元，比上年增長(zhǎng)22.3%;建筑業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2663億元，增長(zhǎng)21.0%。2010年全國(guó)建筑業(yè)全年完成總產(chǎn)值95206億元(占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的23.9%)，同比增長(zhǎng)24%，建筑業(yè)房屋建筑施工面積達(dá)70.1億平方米，同比增長(zhǎng)19%。2011年我國(guó)建筑業(yè)總產(chǎn)值再創(chuàng)歷史新高，實(shí)現(xiàn)總產(chǎn)值7.59萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)24.1%;建筑業(yè)增加值22333億元，比上年增長(zhǎng)18.2%。全國(guó)具有資質(zhì)等級(jí)的總承包和專業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2663億元，增長(zhǎng)21.O%，其中國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)697億元，增長(zhǎng)23.9%，產(chǎn)值利潤(rùn)率達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的3.51%，行業(yè)盈利能力逐步增強(qiáng)。

　　隨著2011年我國(guó)地方政府的投資項(xiàng)目持續(xù)的增加，例如海南國(guó)際旅游島、安徽城市帶、重慶兩江新區(qū)和湖北“十二萬(wàn)億”投資等多個(gè)區(qū)域振興規(guī)劃陸續(xù)出臺(tái)，從而帶動(dòng)了我國(guó)建筑業(yè)發(fā)展的新一輪機(jī)遇。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，都市圈、城市群、城市帶和中心城市的發(fā)展預(yù)示了中國(guó)城市化進(jìn)程的高速起飛，也預(yù)示了建筑業(yè)更廣闊的市場(chǎng)即將到來(lái)。根據(jù)最新預(yù)測(cè)，2011年至2020年， 中國(guó)建筑業(yè)將增長(zhǎng)130%。其中，2018年中國(guó)將超過(guò)美國(guó)成為全球最大的建筑市場(chǎng)，占全球建筑業(yè)總產(chǎn)值的19.1%。

　　但是在建筑業(yè)高速發(fā)展的良好態(tài)勢(shì)下，我國(guó)建筑施工企業(yè)在總體上也存在一些不足。一是不同領(lǐng)域建筑施工企業(yè)反差較大。房建企業(yè)受地產(chǎn)下滑的影響，部分企業(yè)新簽合同額下降幅度較大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)遇到困難。這與建筑業(yè)結(jié)構(gòu)與布局不合理，以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)單一、管理內(nèi)力不足、抗風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)有著直接的關(guān)系。但鐵路、公路等建筑企業(yè)任務(wù)多、工作重，兩方面反差，更反映了建筑業(yè)結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。二是建筑施工企業(yè)的整體資質(zhì)水平偏低。相對(duì)于其他一般產(chǎn)品生產(chǎn)銷售企業(yè)，建筑企業(yè)具有較為嚴(yán)格的市場(chǎng)準(zhǔn)人制度，即資質(zhì)審批制度，資質(zhì)是建筑企業(yè)重要的無(wú)形資產(chǎn)。建筑業(yè)的市場(chǎng)準(zhǔn)入首先要求企業(yè)具有足夠的注冊(cè)資金及一定數(shù)量的固定資產(chǎn)，并具有一定數(shù)量的技術(shù)人員和管理人員。資質(zhì)的獲取要實(shí)行嚴(yán)格的審批制度，高級(jí)資質(zhì)必須通過(guò)國(guó)家建設(shè)行政主管部門的批準(zhǔn)才能獲得。

　　因此，資質(zhì)既是對(duì)新進(jìn)入者的行業(yè)壁壘，也是對(duì)已進(jìn)入者的一種行業(yè)保護(hù)。三是建筑施工企業(yè)從業(yè)人員結(jié)構(gòu)不均衡。建筑企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力不強(qiáng)，表現(xiàn)在企業(yè)從業(yè)人員觀念落后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)弱，缺乏技術(shù)創(chuàng)新的環(huán)境和激勵(lì)機(jī)制。長(zhǎng)期以來(lái)，由于僅重視技術(shù)的應(yīng)用，而忽略對(duì)技術(shù)研究開(kāi)發(fā)的投入，由此造成了缺少富有創(chuàng)新能力的高素質(zhì)人才隊(duì)伍。建筑業(yè)對(duì)一線操作人員技術(shù)要求相對(duì)較低，屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，吸納了大量農(nóng)村轉(zhuǎn)移的勞動(dòng)力。建筑業(yè)從業(yè)人員整體素質(zhì)不高，特別是施工現(xiàn)場(chǎng)勞務(wù)層作業(yè)人員學(xué)歷文化水平普遍較低、技能水平不高，農(nóng)民工所占比例較大，而且大多數(shù)人員沒(méi)有經(jīng)過(guò)上崗前培訓(xùn)。

　　(二)建筑施工企業(yè)的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

　　建筑設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理系統(tǒng)研究和行業(yè)實(shí)踐在我國(guó)的發(fā)展較晚，真正稱得上建筑項(xiàng)目管理的開(kāi)始應(yīng)該是利用世行貸款的項(xiàng)目―魯布革水電站。1984年在國(guó)內(nèi)首先采用國(guó)際招標(biāo)，實(shí)行項(xiàng)目管理，縮短了工期，降低了造價(jià)，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。從此以后，我國(guó)的許多大中型建筑工程相繼實(shí)行項(xiàng)目管理體制，包括法人負(fù)責(zé)制、項(xiàng)目資本金制度、建設(shè)監(jiān)理制、合同承包制等。與此同時(shí)在其他工程領(lǐng)域，建筑施工企業(yè)都在不斷探索推行項(xiàng)目管理的路徑模式。

　　回顧這些年來(lái)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理所走過(guò)的歷程，有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：

　　一是從實(shí)踐創(chuàng)造和理論探討上把“項(xiàng)目法施工”初期設(shè)想變?yōu)榭刹僮鞯囊环N新型的施工管理模式，并在理論上有較成熟的闡述，初步形成一套具有中國(guó)特色并與國(guó)際慣例接軌、適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、操作性強(qiáng)、比較系統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理理論和方法。

　　二是推動(dòng)了政府職能的轉(zhuǎn)變，使得政府部門能夠不失時(shí)機(jī)地抓住建筑業(yè)企業(yè)管理體制綜合改革當(dāng)中的矛盾，及時(shí)地進(jìn)行政策指導(dǎo)，建立和制定了以資質(zhì)管理為手段的三個(gè)層次的企業(yè)資質(zhì)管理體系。

　　三是促進(jìn)了建筑業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，從理論和實(shí)踐上突破了建筑業(yè)是勞務(wù)密集型企業(yè)，進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部?jī)蓪臃蛛x實(shí)踐和模擬市場(chǎng)的建立，創(chuàng)造了從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度規(guī)劃多種經(jīng)營(yíng)，實(shí)行多元化戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)。

　　四是為企業(yè)培養(yǎng)和造就一大批懂法律、會(huì)經(jīng)營(yíng)、善管理、敢負(fù)責(zé)、作風(fēng)硬、具有一定專業(yè)知識(shí)的項(xiàng)目管理人才隊(duì)伍，明確了項(xiàng)目經(jīng)理在施工企業(yè)中具有重要的地位和作用，加速了項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)。

　　五是工程項(xiàng)目管理理論和方法在實(shí)踐運(yùn)用中經(jīng)受了考驗(yàn)，取得了豐碩成果，建設(shè)和完成了一批高質(zhì)量、高速度、高效益，充分展示建筑行業(yè)科技水平和管理實(shí)力的跨世紀(jì)具有國(guó)際水準(zhǔn)的代表工程。

　　二、建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題

　　(一)沒(méi)有項(xiàng)目管理體系。

　　管理隨意性大。目前，規(guī)模比較小的企業(yè)尚停留在經(jīng)驗(yàn)管理的階段，在企業(yè)層面尚沒(méi)有比較規(guī)范的項(xiàng)目體系，有的企業(yè)用一些簡(jiǎn)單的企業(yè)層面的制度來(lái)代替項(xiàng)目管理體系;一些成規(guī)模的企業(yè)雖然建立了項(xiàng)目管理體系，但是這些項(xiàng)目管理體系還不系統(tǒng)，或者重視一個(gè)方面，忽視另一方面，體系前后聯(lián)系不暢通，體系沒(méi)有環(huán)環(huán)相扣，很多環(huán)節(jié)不細(xì)致，無(wú)法達(dá)到操作層面。

　　(二)企業(yè)施工準(zhǔn)備一般比較粗糙，沒(méi)有詳細(xì)的內(nèi)部核算和詳細(xì)計(jì)劃。

　　目前國(guó)內(nèi)多數(shù)建筑項(xiàng)目往往都要招標(biāo)，業(yè)主常常從項(xiàng)目的組織、技術(shù)方案、企業(yè)的能力和信譽(yù)等方面進(jìn)行選擇。很多企業(yè)在營(yíng)銷的時(shí)候非常重視這些內(nèi)容，一旦項(xiàng)目接下來(lái)，這些非常重要的工作在內(nèi)部就變得非常隨意，項(xiàng)目組織、目標(biāo)責(zé)任、交底、施工組織方案等還是停留在投標(biāo)階段的水平，甚至一些企業(yè)投標(biāo)的時(shí)候做給客戶看，實(shí)際實(shí)施的時(shí)候忘記了當(dāng)初的承諾。從項(xiàng)目管理的角度看，項(xiàng)目前期的準(zhǔn)備工作是至關(guān)重要的，項(xiàng)目開(kāi)始階段的隨意性，預(yù)示著項(xiàng)目未來(lái)的結(jié)果。

　　(三)缺乏成本策劃和全過(guò)程的成本控制。

　　筆者把施工項(xiàng)目管理成本方面的問(wèn)題總結(jié)為五個(gè)方面：一是缺少成本策劃，甚至預(yù)算也比較粗糙。多數(shù)施工企業(yè)在商務(wù)階段會(huì)采取差異報(bào)價(jià)，如果項(xiàng)目中標(biāo)，差異的報(bào)價(jià)就需要進(jìn)行合理的調(diào)整。對(duì)于一些采用報(bào)價(jià)下調(diào)多少百分比的，也需要進(jìn)行細(xì)致的調(diào)整，施工企業(yè)如果沒(méi)有“先算后做”的思路，企業(yè)與項(xiàng)目部在成本上就容易產(chǎn)生爭(zhēng)議，從管理的角度看，就是項(xiàng)目的目標(biāo)成本不清楚。二是沒(méi)有成本過(guò)程管理的細(xì)化制度?；蛘咧贫葲](méi)法操作，不能發(fā)揮作用。成本的管理涉及很多環(huán)節(jié)、很多方面，小到一筆接待費(fèi)，大到專業(yè)的分包，如果沒(méi)有細(xì)化的管理制度，一方面在執(zhí)行中，具體執(zhí)行者就沒(méi)有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面企業(yè)也無(wú)法對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行有效的監(jiān)督。三是有制度，但是人為因素凌駕于制度之上，導(dǎo)致成本失控。如果制度執(zhí)行流于形式，或者制度執(zhí)行因?yàn)閭€(gè)人的個(gè)性和好惡而形成差異，可能導(dǎo)致項(xiàng)目的成本差異巨大。四是相關(guān)成本環(huán)節(jié)故意彎曲成本實(shí)際，損公肥私。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一般比較擔(dān)心和關(guān)注的方面，企業(yè)往往借助于項(xiàng)目的審計(jì)，但審計(jì)的環(huán)節(jié)形式化，在國(guó)內(nèi)目前的市場(chǎng)環(huán)境和人員職業(yè)化程度不是太高的情況下，項(xiàng)目成本失控成為必然。五是沒(méi)有考核制度或者成本與項(xiàng)目組利益相關(guān)性太弱。如果利益與項(xiàng)目組的利益沒(méi)有相關(guān)性或者相關(guān)性太弱，項(xiàng)目組對(duì)成本控制的動(dòng)力就會(huì)非常弱，積極性欠缺的情況下，成本管理的水平也會(huì)弱化。

　　(四)項(xiàng)目完成質(zhì)量過(guò)于依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的能力水平。

　　客戶企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)作機(jī)制未作統(tǒng)一規(guī)定，項(xiàng)目經(jīng)理需要依靠自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與技能來(lái)負(fù)責(zé)項(xiàng)目全局管理，以及大量的協(xié)調(diào)工作。項(xiàng)目經(jīng)理能力強(qiáng)，項(xiàng)目各個(gè)方面就能得到有效的管理，項(xiàng)目整體質(zhì)量就高;項(xiàng)目經(jīng)理能力弱，則直接會(huì)在項(xiàng)目完成效果上得以反應(yīng)。同時(shí)，項(xiàng)目部相對(duì)固定的組織模式，在一定程度上也加大了項(xiàng)目部能力的差距。將企業(yè)能力建立在項(xiàng)目部甚至是項(xiàng)目經(jīng)理的組合上，會(huì)使企業(yè)承擔(dān)較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，且不利于其能力復(fù)制與提升。

　　(五)未能有效利用企業(yè)資源。

　　由于項(xiàng)目運(yùn)作管理更多依賴于項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人，對(duì)項(xiàng)目整體的運(yùn)作計(jì)劃未能得到有效、合理的編排。建筑施工企業(yè)在設(shè)備上投入不多，盡管采用市場(chǎng)租賃的方式，實(shí)現(xiàn)了資源的有效配置，但在資金管理上缺乏計(jì)劃與系統(tǒng)性;項(xiàng)目部采用相對(duì)固定的組織模式，保證了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的協(xié)調(diào)性，但也造成了項(xiàng)目管理類、工程技術(shù)類等核心人力資源利用率不高，出現(xiàn)階段性的閑置。同時(shí)，在采購(gòu)資源上也有很多浪費(fèi)。施工企業(yè)項(xiàng)目有其特殊性，區(qū)域分散、項(xiàng)目個(gè)體之間差異明顯，由于其構(gòu)建采購(gòu)體系的難度比較大，一些大的施工集團(tuán)，一般也把采購(gòu)下放，以保持項(xiàng)目的靈活性，減少組織內(nèi)部的扯皮。然而，這也降低了企業(yè)內(nèi)部的共享效應(yīng)，目前很少有施工企業(yè)集團(tuán)在物資、設(shè)備、勞務(wù)等方面進(jìn)行系統(tǒng)的管理和控制，在這些大量消耗成本的環(huán)節(jié)失去提升利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。

　　(六)不能在企業(yè)層面上實(shí)現(xiàn)共享項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。

　　企業(yè)層面沒(méi)有建立起各項(xiàng)目部管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與分享機(jī)制，加上項(xiàng)目部采用固定組織模式，使得項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不能在企業(yè)層面實(shí)現(xiàn)沉淀。經(jīng)歷幾年的項(xiàng)目運(yùn)作，項(xiàng)目經(jīng)理之間、項(xiàng)目部之間出現(xiàn)了較大的能力差? ?異，呈現(xiàn)階梯式結(jié)構(gòu)，而非正態(tài)分布。各項(xiàng)目部根據(jù)能力差異承接不同內(nèi)容的項(xiàng)目，而項(xiàng)目?jī)?nèi)容的差異又將加大各項(xiàng)目部之間的差距，如此循環(huán)下去，強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者恒弱，不利于企業(yè)整體項(xiàng)目運(yùn)作水平的提高，各項(xiàng)目部管理特長(zhǎng)也不能實(shí)現(xiàn)有效共享，也不利于企業(yè)后備項(xiàng)目管理人員的培養(yǎng)。

　　三、建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理的完善建議

　　(一)合理處理企業(yè)與項(xiàng)目之間的定位。

　　項(xiàng)目經(jīng)理部與企業(yè)整體之間的功能不同。企業(yè)則應(yīng)該是利潤(rùn)中心，而項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)該是成本中心。企業(yè)授權(quán)僅僅只是項(xiàng)目經(jīng)理邪承擔(dān)施工任務(wù)，并代表企業(yè)履行合同責(zé)任。要管理一個(gè)項(xiàng)目，也就意味著項(xiàng)目經(jīng)理獲得了與之相應(yīng)的施工中的決策權(quán)和人、財(cái)、物等資源的支配權(quán)。根據(jù)企業(yè)和項(xiàng)目經(jīng)理部之間的權(quán)限劃分，后者應(yīng)該只對(duì)授權(quán)的具體工程項(xiàng)目生產(chǎn)的成本和費(fèi)用負(fù)責(zé)，在權(quán)利上不能對(duì)外經(jīng)營(yíng)和投資。項(xiàng)目經(jīng)理部的利益目標(biāo)就是成本控制。但是企業(yè)作為集團(tuán)企業(yè)的總部，與之不同，其目標(biāo)是謀求最大化的利潤(rùn)，而收入和成本兩個(gè)因素決定著利潤(rùn)，所以，企業(yè)既要對(duì)創(chuàng)收負(fù)責(zé)，又要對(duì)成本實(shí)行控制。只有高度集權(quán)化管理資金，行使投資、融資的責(zé)任與權(quán)利，企業(yè)才能使自身最大限度地獲得理想利潤(rùn)。

　　(二)系統(tǒng)化項(xiàng)目管理體系。

　　對(duì)于大型企業(yè)而言，多數(shù)建立了系統(tǒng)化的項(xiàng)目管理體系，而國(guó)內(nèi)多數(shù)的中小型施工企業(yè)，無(wú)論是對(duì)項(xiàng)目管理體系的理解，還是在項(xiàng)目管理體系的建設(shè)方面，都處于起步的階段。施工企業(yè)項(xiàng)目管理體系的建設(shè)應(yīng)該有成熟的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，無(wú)論是成型的項(xiàng)目管理的理論還是施工企業(yè)自身的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，或者參照行業(yè)其他企業(yè)的成熟經(jīng)驗(yàn)，都能支持施工企業(yè)完成項(xiàng)目管理體系制度的設(shè)計(jì)。筆者建議以IS09000族標(biāo)準(zhǔn)的原則和理念指導(dǎo)企業(yè)項(xiàng)目管理體系的建設(shè)。IS09000族標(biāo)準(zhǔn)中所提出和規(guī)范的質(zhì)量管理體系的原理和要求，可以適用于組織的各種管理體系。

　　以IS09000族標(biāo)準(zhǔn)為建立和規(guī)范建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理體系的標(biāo)準(zhǔn)自然完全可行、也完全應(yīng)該。工程項(xiàng)目中同質(zhì)量有關(guān)的各項(xiàng)管理本就是企業(yè)質(zhì)量管理體系的重要組成部分，企業(yè)只需從項(xiàng)目管理的角度進(jìn)行重新組合，再整合質(zhì)量管理體系中未涉及的其他領(lǐng)域同項(xiàng)目管理有關(guān)的管理事項(xiàng)即可。具體來(lái)說(shuō)，IS09000族標(biāo)準(zhǔn)中關(guān)于質(zhì)量管理的八項(xiàng)原則和十二項(xiàng)基礎(chǔ)，應(yīng)在項(xiàng)目管理中借鑒和落實(shí);對(duì)“管理體系”術(shù)語(yǔ)的表述和對(duì)管理體系組成內(nèi)容的概括，同樣應(yīng)當(dāng)應(yīng)用于項(xiàng)目管理體系;對(duì)質(zhì)量管理體系提出了“要求”的過(guò)程，幾乎也都是項(xiàng)目管理的過(guò)程和應(yīng)滿足的要求;檢查和評(píng)價(jià)質(zhì)量管理體系符合性、有效性的“審核”方法，也可以應(yīng)用于確保項(xiàng)目管理體系“符合”及“有效”的檢查、評(píng)價(jià)。

　　(三)將制度流程化和表單化，促進(jìn)制度的可實(shí)施性。

　　企業(yè)在建立項(xiàng)目管理體系時(shí)，所編制的成套文件必須形成系列，即項(xiàng)目管理的全部文件應(yīng)體現(xiàn)出是在一個(gè)閉環(huán)的體系中，文件之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，并具有相互制約、相互支持的作用。流程化和表單化的目的是確保文件的可操作性，確保文件的落實(shí)。流程化即以流程管理的思路和方式表述有關(guān)的制度文件，流程管理是一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法，這是一種系統(tǒng)化的方法，是持續(xù)的、不斷提升的一種方法。流程管理強(qiáng)調(diào)認(rèn)真進(jìn)行職責(zé)的分工細(xì)化，強(qiáng)化部門業(yè)務(wù)搭接、交叉工作的協(xié)調(diào)，明確分工、強(qiáng)化職責(zé)，努力做到項(xiàng)項(xiàng)有責(zé)任部門。事事有人負(fù)責(zé)，層層得到落實(shí)。流程化的文件程序描繪出一項(xiàng)工作完成的路徑，這就確保了企業(yè)和項(xiàng)目部、項(xiàng)目部?jī)?nèi)部各崗位職責(zé)的層層到位，越位、缺位、錯(cuò)位現(xiàn)象的避免以及各級(jí)次制度健全、責(zé)任落實(shí)、目標(biāo)明確。表單化要求將文字描述性的制度化程序轉(zhuǎn)化為該程序執(zhí)行者工作中所填寫的表單，表單內(nèi)容填寫完整，便意味著工作的完成。流程化和表單化能很好的解決管理活動(dòng)中的“5W1H”問(wèn)題，使工作有條不紊，井井有序。事實(shí)上，一些管理優(yōu)秀的施工企業(yè)，已經(jīng)做出了很好的嘗試，中建某企業(yè)，通過(guò)流程和表單化的管理已經(jīng)取得良好的效果。

　　(四)重視系統(tǒng)控制和全過(guò)程控制。

　　經(jīng)典的項(xiàng)目管理系統(tǒng)給我們展示了完整的項(xiàng)目管理的過(guò)程和其中重點(diǎn)的控制環(huán)節(jié)，施工項(xiàng)目既是一個(gè)干的過(guò)程，指揮的過(guò)程，也是一個(gè)不斷策劃運(yùn)籌的過(guò)程。在項(xiàng)目管理的過(guò)程中，企業(yè)需要關(guān)注幾個(gè)核心的環(huán)節(jié)：一是簽署全面的目標(biāo)責(zé)任狀;項(xiàng)目的責(zé)權(quán)利的關(guān)系，主要依靠通過(guò)目標(biāo)責(zé)任狀來(lái)界定，目標(biāo)責(zé)任狀重點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，但是只有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是不夠的，全面界定質(zhì)量、進(jìn)度的要求，界定客戶滿意度、界定項(xiàng)目管理的規(guī)范性，能促進(jìn)項(xiàng)目部嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的規(guī)定，有利于項(xiàng)目管理水平的提升;目標(biāo)責(zé)任狀不僅要關(guān)注其本身的完善性，更要關(guān)注執(zhí)行的嚴(yán)肅性。二是關(guān)注項(xiàng)目過(guò)程的檢查。工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)特別多，關(guān)注項(xiàng)目過(guò)程的檢查，成為項(xiàng)目管理體系中非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，項(xiàng)目管理體系要從企業(yè)法人的角度控制風(fēng)險(xiǎn)，檢查成為重要的手段，成熟的項(xiàng)目管理體系對(duì)檢查的內(nèi)容、檢查的方式、檢查的頻率、檢查結(jié)果的運(yùn)用，都應(yīng)該進(jìn)行細(xì)致科學(xué)的規(guī)定;中建三局通過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，逐步總結(jié)出，總部對(duì)項(xiàng)目在質(zhì)量、安全等各方面的綜合檢查，重點(diǎn)在檢查項(xiàng)目組對(duì)這些工作的管理情況，逐步從現(xiàn)場(chǎng)的檢查變?yōu)閷?duì)現(xiàn)場(chǎng)管理的檢查，檢查內(nèi)容重點(diǎn)在各種記錄和記錄的真實(shí)性上，取得了比較好的效果。三是注重總結(jié)：項(xiàng)目的總結(jié)需要從多個(gè)方面進(jìn)行，包括技術(shù)的管理的商務(wù)的，也可以從其他方面進(jìn)行總結(jié)，總結(jié)的目的在于尋找企業(yè)的最佳時(shí)間在其他地方推廣，同時(shí)也避免項(xiàng)目的教訓(xùn)在其他項(xiàng)目重復(fù)出現(xiàn);不善于總結(jié)的企業(yè)難以前進(jìn)，同樣不善于進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)的項(xiàng)目管理體系，難以實(shí)現(xiàn)自我完善。四是注重兌現(xiàn)和處罰，使項(xiàng)目管理的底線逐步清晰;就目前國(guó)內(nèi)工程行業(yè)的管理情況，項(xiàng)目管理采取一定的負(fù)激勵(lì)還是非常有必要，在制度體系的設(shè)計(jì)中，使用這樣的手段也是必須的，筆者的建議是：處罰措施逐步細(xì)化到每一個(gè)項(xiàng)目的過(guò)程，只有與項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行過(guò)程結(jié)合，才能達(dá)到可操作的程度;實(shí)施依據(jù)通過(guò)項(xiàng)目過(guò)程的檢查，審計(jì)等多種渠道獲得;處罰包括經(jīng)濟(jì)、個(gè)人前途、甚至法律責(zé)任。

　　(五)優(yōu)化項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人能力。

　　作為項(xiàng)目組織與項(xiàng)目外部的單一聯(lián)系點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)包括：計(jì)劃和組織項(xiàng)目工作，管理項(xiàng)目的日常活動(dòng)，為客戶提供項(xiàng)目的可交付成果。因在項(xiàng)目管理過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理提高了項(xiàng)目以下方面的機(jī)率，也突現(xiàn)了項(xiàng)目經(jīng)理的價(jià)值所在，包括：交付的產(chǎn)品符合要求(質(zhì)量)、保證按進(jìn)度完成項(xiàng)目(時(shí)間)、按預(yù)算完成項(xiàng)目(成本)、使客戶和主要利害關(guān)系者滿意、帶來(lái)后續(xù)業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成功。隨著建筑施工項(xiàng)目的規(guī)模越來(lái)越大、復(fù)雜性越來(lái)越高、風(fēng)險(xiǎn)和不確定性增大，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力而言，技術(shù)能力不再是關(guān)鍵技能，代之以復(fù)雜問(wèn)題的處理能力、整合管理能力、風(fēng)險(xiǎn)管控能力、商務(wù)策劃能力。只有精通技術(shù)和業(yè)務(wù)的人員才能做好項(xiàng)目經(jīng)理已成為歷史。